周六在北京五坏外的街区闲逛，发现随处可见的人们，有人行色匆匆，有人在闲聊，话题始终离不开裁员和AI。

有人说：某某大厂最近在裁员，比例可能超过20%；

有人说：我们公司最近在裁员，研发基本全裁了；

除了他们在说。

各大微信公众号也在说裁员：从人力资源、组织效率、人均产出、企业产品阶段等不同角度，加上竞对企业之间的对比，显得更具说服力。

有人说：AI最近发展真的迅猛，听说有不少岗位已经被替代；

有人说：通用AI真可能会威胁到人类。

除了他们在说。

各大知识付费平台也在说AI：从最新资讯（从ChatGPT到MidJourney再到Sora和Suno）、大模型的参数与硬件（比如英伟达的最新显卡，GPT 5的参数将无可预料）、颠覆行业（比如先颠覆影视行业，再颠覆营销行业等）、应用场景等不同角度。

最近这几年经历的多，想的也多，看到的多，听到的更多，除了让自己更焦虑之外，好像并没有什么收获，就像现在已是零点，毫无困意的在火车上这下段文字一样。

唯一感到充实且自在的时刻，就是弄清楚缘由且专注做（有意义）事的时候。

所以自觉到了复盘之时，想彻底弄明白其中的来龙去脉，让自己保持客观与独立判断，才是解救焦虑的解药，故有此分享。

先从裁员说起。

“双减”来了：裁员

2021年4月，我离开了工作近三年的在线教育领军企业A。那时，我持有的公司股票价格从73美元的行权价飙升到90美元，这反映了在线教育的光明前景和繁荣景象。

不久后，我加入了另一家顶尖在线教育企业B，薪水提高了近30%，期权等福利也相当丰厚。然而，试用期刚过一半，7月份“双减”政策出台，我遭遇了人生中的第一次裁员。

裁员的通知是在前一天晚上收到的，第二天上午我还正常参与评审需求，下午就签了离职协议，整个过程迅速而干脆。

工作了近十年，突然得到一个长假，喜悦之情超过了失落。但次日，当我背着包回到小区门口时，却被告知小区已被封闭，我不得不在家中隔离了将近半个月。

“业务黄了”：裁员

两个月后，我加入了另一家在线教育领军企业C，负责B端素养产品，这对我来说是轻车熟路。得益于领导的信任，我在半年内从独立工作晋升为领导一个小团队，我感到正是我发挥作用的时候。

然而，就在我还在为一个新的硬件产品立项与高层开会的时候，第二天产品总监在全体视频会议上含泪宣布团队解散，我们将并入另一个团队，她承诺会尽力为大家寻找新的机会。

原本近百人的团队（包括十几个产品经理）几乎解散，我幸运地得到了领导的关照，并入新团队成为了一名普通员工。而许多曾与我并肩作战的同事，却不得不自行寻找出路。

新领导擅长于安抚人心，让人感觉有一番大事业可图。然而，分配的工作却是琐碎至极，比如为了平台新增一个字段，我得用尽口舌说服中台合作伙伴其需求的价值和优先级。这就像是在你最需要基本帮助时，还得先说服别人你有资格获得帮助，且应该优先考虑你。

一个月后，前一天还与我亲密无间的产品总监，以团队暂无合适岗位为由，开始将我推荐给公司内部的其他团队。

我意识到市场环境的严峻，但也感激这份“厚爱”，认真参加了两个内部团队（硬件和进校业务）的面试。尽管我的能力符合要求（或者是对方的善意谎言），但因为缺乏相关产品经验，我最终没有获得这些岗位。

就在这时，2022年7月来临，连续两年的七月裁员，仿佛是命运的讽刺，烈日下的寒光。

近十年的教育行业生涯就此画上句号，同时也揭开了新一轮裁员的序幕。

“大环境变了”：裁员

2022年9月，我转行进入了SaaS行业，虽然它不是新兴产业，但却是充满活力的领域。行业复合增长率连续几年保持在20%以上，市场规模已达到千亿级别，而我所在的企业也刚刚完成了过亿的融资。

然而，我未曾想到裁员会来得如此迅猛，再次发生在七月这个时点。

进入新行业、新企业、新业务和新团队，半年过去了，我经历了多次紧张的产品交付。原本十几二十人的小团队，一夜之间几乎减半，幸运的是，由于我入职以来的勤勉工作，我保住了自己的职位。

四个月后，第二波裁员来临，一周内解决了战斗，工位空了一大片。再四个月后，第三波裁员开启，原本近20多人的产研小团队，只剩下四分之一；原本10多人的产品团队，只剩下五分之一。

我所属的产品小组，产品经理的数量也从5人减少到3人，再从3人减少到2人，最后只剩下1人，甚至没有了直属领导，我成为了“独苗”。

“毕业”的伙伴们，有的去卖保险，有的成为保险经纪人，有的回到了老家，有的被用人单位反复“放鸽子”，也有的人找到了更好的职位。难道互联网人的最终归宿，真的是“人生三保（保安、保洁与保险）”和“铁人三项（滴滴、外卖和快递）”？

这一切的发生，就在短短三年之间（从2021年7月“双减”开始，到2024年3月），仿佛经历了一个漫长产业周期的变迁。原本互联网行业的“买方市场”彻底转变为“卖方市场”，曾经招聘的“金三银四”已成为过去，裁员反而成了常态。

与此同时，随着2022年的GPT3到GPT3.5，2023年3月的GPT4，2024年2月的Sora，通用人工智能的快速发展，以及2023年10月三年疫情的结束，AI也开始渗透进白领职场（AI自动化早已在蓝领市场完成了代际替代），与裁员现象融为一体。

这让人开始怀疑：是AI让你失去了工作，还是其他原因（比如产业周期变换导致的宏观经济下行）？

裁员的本质

以下是2022年和2023年全球及中国在互联网、科技知名企业裁员情况的表格总结：

请注意，这些数据可能不完全准确，因为某些公司可能没有公开具体的裁员数字，或者裁员数可能随着时间而变化。此外，由于信息来源的限制，可能还有其他未被记录的裁员事件。这些数据主要反映了全球和中国市场在互联网、科技和在线教育行业的裁员趋势。

以下是2021年7月-2022年4月国内企业的裁员情况

2021年7月-2022年4月国内

从这些数字里，可以得出的一个结论：互联网/科技/在线教育/SaaS等行业的企业，自2021年起至今都在不断裁员，不再追求高速增，转而追求稳定增长且实现盈利。

如果上述数据过于宏观与抽象，无法让你感受到“冰冻三尺的寒气”，咱们可以进一步聚焦看两家中国头部SaaS企业的财报数据。

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A企业的财报数据显示，2018-2021年间，公司经历了高速增长期。然而，进入2022年后，有两个数据指标特别值得关注：经营亏损和年均人效。

• 经营亏损方面，2022年相比2021年，从32.52亿降至5.58亿，降幅达到82.82%；
• 年均人效方面，从34.9万提升至76.7万，增长119.7%。

年均人效=年营业额/员工数，一般用于简化衡量企业的经营效率，数值越大，代表每个员工所产生的商业价值越大，而SaaS行业标准是40万。

从A企业的数据中可以看出，尽管员工数量大幅减少（从4494人减少至1952人，减少56.5%），但营收仅有小幅下降（-4.7%）。这表明，公司通过减少员工数量，显著提高了人均产出，从而大幅降低了经营亏损。这一变化可能是由于公司提高了运营效率，或者通过裁员优化了成本结构。

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通过深入分析A企业不同岗位与年份的人员变化，我们可以得出以下结论：

1、产研人员占比的下降：从2016年的44%降至2022年的27%。这一变化表明，随着企业进入成熟期，对产品研发的依赖程度降低，产研人员在企业中的价值相对减少。

2、销售与营销人员占比的提升：从2016年的24%增加到2022年的54%。这一显著增长反映了随着企业成熟，销售和营销成为更加重要的驱动力，对企业的贡献价值增加。

这些数据揭示了A企业在不同发展阶段对人才需求的变化。在早期阶段，企业可能更注重产品研发，以建立技术优势和产品线。随着产品的成熟和市场的稳定，企业转而加大对销售和营销的投入，以促进营收增长和市场扩张

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通过分析SaaS行业的另一家头部企业B的情况，我们可以看到以下趋势：

1、人员增长与营收增长的关系：从2019年的3941人增长到2021年的8562人，这一时期人员规模的大幅增长并没有带来年均人效的提升，说明人员的增长与营收增长基本同步，这种增长模式通常被称为“堆人头式增长”。这表明，企业经营效率并没有显著提高，而是通过增加人手来推动业务增长。

2、人员优化与成本控制：进入2022年后，人员规模开始逆增长，从巅峰期的8562人减少到5704人，减少了33.4%。这种人员规模的大幅减少通常被称为“人员优化”或“毕业”，实际上是企业为了追求稳定盈利而进行的成本控制措施。

裁员本质上是企业从追求高增长转向追求稳定盈利的一种策略。

即在尽可能不影响营收的情况下，企业通过削减成本，尤其是人力成本，来提高人均产出，实现人效翻倍，从而实现稳定盈利。这种策略可以帮助企业在经济波动或市场不确定性较大的情况下，保持较强的财务健康和竞争力。

裁员的逻辑

企业裁员时，会优先考虑业务线，然后是岗位人员比、岗位胜任性，最后是单个人员性价比。

首先是业务线。

在多业务线架构中，会考虑是否要放弃某些业务线（比如苹果放弃造车，字节放弃教育与游戏，新东方放弃K12教育等）；而在单一业务线中，除非企业关门，否则不会考虑放弃业务线。

第二是岗位人员比。

在裁员策略中，岗位人员比是第二个考虑因素。随着企业不同阶段和产品不同阶段，所需的岗位比例会发生变化。

例如，SaaS企业A的产研人员比例从早期的45.8%逐年下降至27%，而销售与营销人员比例则从35.5%逐年上升至54%。这表明，随着产品进入成熟期，产研的边际价值递减，而销售与营销的重要性增加。相比之下，运营服务与职能人员的需求量相对稳定。

第三是岗位胜任性。

在裁员策略中，岗位胜任性是第三个考虑因素。聚焦到某个岗位时，关键在于所留之人是否能够胜任岗位职能要求。

这涉及到工作投入度和岗位匹配度两个方面。

工作投入度包括负向投入度和正向投入度。负向投入度涉及有效工作时长（比如是否总迟到、请假？是否工作时间总私自下楼抽烟闲逛？）和基本职能完成度（比如是否总拖延交付产出？是否怕麻烦就想法设法拒绝客户的诉求？是否言行举止在伤害团队其他成员的投入度？），而正向投入度则关注主动性产出（比如是否有非明确岗位职责范围内的主动成果产出？比如主动分享与探索AI的应用，或主动寻求解决客诉问题的解决方案等）。

岗位匹配度则涉及多方面的能力，如业务能力、用户/客户服务能力、问题解决能力、产品架构设计能力以及项目管理能力等。企业会评估员工是否能够保证人岗匹配，甚至是否具备一人多岗的适应力与学习力。

第四是单个人员性价比。

在裁员策略中，单个人员的性价比是第四个考虑因素。这主要基于成长上限和性价比两个核心要素。在面临选择同一个岗位上的两名员工时，如果工作投入度和岗位匹配度差异不大，企业会优先考虑性价比和成长上限。

具体来说，性价比和成长上限的优先级如下：

1. 工资更低且成长上限高者
2. 工资差异相似（1千-3千内）且成长上限高者
3. 工资差异大且成长上限高者
4. 工资差异小且成长上限低者

这意味着，即使工作投入度和岗位匹配度相似，企业更倾向于留下工资较低但具有更高成长潜力的员工。

面对供大于求时的裁员潮，你怎么办？

面对不同裁员逻辑，你需要采取相应的策略。

首先，对于业务线裁撤级别的裁员，你的选择有限，但应特别注意以下两类岗位：

1. 大公司的新业务型岗位：这些岗位通常在1-2年内如果没有起色，很容易被放弃，导致裁员。
2. 未完成PMF（产品市场验证）的小企业岗位。同样，这些岗位也容易被放弃。

因此，当你有选择时，应优先考虑以下岗位顺序：

1. 大企业的核心业务岗
2. 中小企业的核心业务岗
3. 单一业务的中小企业岗
4. 大企业中的小业务岗
5. 多业务线的中小企业岗

基本逻辑是，越是企业的核心业务，对应的岗位越安全。

第二，在缩岗式裁员的情况下，为了保持竞争力，你需要提升自己的能力边界，以便在面对岗位变迁时拥有更多的选择权。

具体来说，你可以从以下四个方向扩展你的能力：

1. 销售方向：抓住一切与销售相关的机会，学习如何与客户沟通，理解产品定价与报价策略，以及了解竞争对手在客户心中的差异，从而提升销售产品的能力。
2. 运营方向：从客户的角度出发，输出内容（如用户研究、政策分析、实践案例等），为营销与销售赋能，同时协助客户成功和实施，使产品在实际应用中更加场景化。
3. 业务方向：产品是解决方案，业务才是需求。你需要成长为业务专家，而不是仅仅专注于产品本身。例如，如果你是HR SaaS产品的产品经理，你需要了解相关的人才管理、假期制度、薪酬体系、个税政策、社保/公积金制度等业务知识。
4. 服务方向：提升服务能力，即如何在有限的时间内服务更多用户（包括内部协同者），以提升用户留存率。

通过这些方向的能力拓展，你可以增加自己在职场中的适应性和灵活性，从而降低被裁员的风险。

第三，在面临同岗位的胜任性PK式裁员时，你需要同时在三个层面武装自己，以提高留下来的可能性。

1. 基线：对应绩效B，要求你保证基本的工作投入度，如按时出勤、不随意请假、及时响应客户问题等。
2. 中线：对应绩效B+，要求你在客户和内部员工中建立口碑，通过专业能力和责任心解决问题，并取得实际效果。
3. 上线：对应绩效A/A+（甚至S），要求你积极拥抱新技术和新能力，如AI和插件化，并在工作中取得突破性成果。
   任何老板在裁员时，都不会优先考虑裁掉绩效好的员工。因此，通过在基线、中线和上线上的努力，你可以增加自己在裁员时的竞争力。

第四，在单个员工性价比式的裁员中，关键在于性价比和成长上限。

虽然薪酬水平在招聘时就已确定，降薪可能不是理想的选择，但成长上限是可以通过个人努力控制的。例如，提升学习能力，包括对新系统、新技术、新业务的接受和实践速度，以及培养日常的阅读习惯、主动研究竞品、学习政策与制度等。

此外，保持好奇心，不仅关注职责范围内的事务，还主动关注企业运营和客户动态，并相应调整工作行为，如积极配合同事工作等，这些都是提升个人成长上限的重要方面。

通过这些努力，你可以提高自己在裁员时的性价比，从而增加留下来的可能性。

在应对裁员和职业发展的挑战时，心态至关重要。以下是一些关键的心态调整建议：

• 避免自满：不要因为过去的成就而自满，保持谦逊和进取心。比如企业收缩期时，进取心减弱的创始级别老员工，可能会因服务响应变慢而被裁员。
• 避免唯一性认知偏差：不要认为自己不可替代，保持对市场的敏感度和适应性。比如企业内部唯一熟悉特定系统或业务的员工，因自认为不可替代而放弃进步，最终在企业裁员时被解雇。
• 避免消极态度：不要放弃，保持积极的工作态度和对未来的信心。比如在经历两轮裁员后，感到稳定的“幸存者”因对企业发展缺乏信心而不再积极进取，最终在企业新一轮裁员中被淘汰。

成功的员工会站在老板的视角思考问题，并努力提升自己的能力，以便在裁员时保持选择权。

企业裁员时，老板通常会寻求能够解决关键问题的员工，因此，保持学习的态度，拥抱新技术，解决现有问题，将有助于你在裁员时保持竞争力。

有人说：“我巴不得把我裁了，裁了就去创业，我一哥们有资源、有人脉，可去投靠他”

也有人说：“我就等着它把我裁了，天天耗着没意思，换个城市、换个节奏开启新生活”

如果你有创业、转岗或换生活的计划，建议在未受裁员影响之前就开始准备。利用工作之余的时间调研市场、验证想法、准备转岗所需的技能等，这样即使面临裁员，你也能更好地把握未来的方向，让自己具备可选择权。

咱们不能每天重复昨天的故事，却期望获得不一样的结果，与你共勉~

总结一下

宏观环境变化，经济下行是趋势，裁员势不可挡，你怎么办？

问你，更是问我自己。

而裁员的本质是：企业从追求规模性增长转变为追求稳定性盈利（人效是核心）。

企业裁员的逻辑是：

• 业务现不行，那就裁撤业务线。典型如苹果放弃汽车，字节放弃游戏与教育等；
• 岗位价值下降，那就缩减。典型如产品、研发、设计等；
• 岗位价值上升，那就扩编。典型如营销、销售等；
• 工作投入度不够，那就裁撤。典型如工作时长不够，随意迟到早退或无故外出闲逛等；
• 专业能力不强，那就裁撤。典型如无法制定标准，无法提炼方法论，无法有效拿到成果等；
• 性价比不高，那就裁撤。典型如高薪低产出，高职级不产出等；
• 成长上限有限，那就裁撤。典型如固守己见，不学习新技术、新业务。

为了应对裁员与AI的挑战，你可以采取以下措施：

1. 选择合适的业务线：如果可能，主动放弃大公司的小业务或新业务，以避免在裁员时成为首选目标。
2. 保持工作投入：确保你的工作投入度，避免因工作态度问题而成为裁员的对象。
3. 拓展能力范围：提升自己的能力边界，成为多才多艺的员工，能够胜任多个岗位，增加在裁员时的选择权。
4. 拥抱变化：主动学习新业务、新变化和新技术，利用这些新知识为自己赋能，保持竞争力。
5. 避免自满：不要因为过去的成就而自满，保持谦逊和进取心。
6. 避免独特性认知偏差：认识到没有哪个员工是不可替代的，保持对市场的敏感度和适应性。
7. 避免消极态度：不要放弃，保持积极的工作态度和对未来的信心。
8. 站在老板视角：理解公司的需求和挑战，从老板的角度看待问题，以更好地适应公司的发展方向。
9. 提前规划：思考自己的职业发展，提前做好准备，以便在裁员时能够做出明智的选择。
   通过这些策略，你可以提高自己在职场中的适应性和竞争力，从而更好地应对裁员与AI带来的挑战。

后记

在讨论如何面对裁员之后，我们心理上可能会多一份安宁。面对AI带来的挑战，我们将在后续的文章中继续探讨，期望能够获得更多的安稳和准备。祝你好！