人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣!有人说，三流企业做产品，二流企业做市场，一流企业做文化！也有管理学家预言：企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
文化不只是一个可以用来解释许多组织现象的概念，还可以为领导者所用，来创造一个更为有效的组织。沙因在这本书中把文化这个很难定义、很难分析与测量、也很难处理的概念，如庖丁解牛般清楚地显现出来。
学到
作者核心观点：
组织文化和领导力是硬币的正反面。领导者是文化的设计者；文化一旦形成，反过来影响领导模式的选择。如果文化功能失衡，领导者需要采取行动进行文化变革。
核心知识点：
一、组织文化概念和三层次模型；二、文化的维度；三、领导在文化建设、根植和发展中的角色。
一、组织文化概念和三层次模型
（1）组织文化概念
一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式。
（2）文化三层次
人工成分：是组织文化的表层，它包括当一个人进入到一个新的群体所看到、听到和感受到的所有现象；易观察但不易被解读。
信奉的信念和价值观：是组织文化的中间层，信念和价值观最初来源于倡导者、创始人和领导者，群体习得后成为解决问题的基础。
基本潜在假设：是组织文化的最深层次，也是价值观和行动的最终来源。组织文化的本质就是那些被认为理所当然的共享的基本假设。群体所采取的行动持续不断地获得成功，成为共享的基本深层假设。它在群体中被视为理所当然，往往不可挑战和无须争论，所以文化变革时非常困难的。
二、文化的维度
每个组织的文化内容里要有属于自己的假设，领导者理解透彻后，才能在组织中发展特定文化内涵的领导力。
1. 外部适应性问题
领导者创造一个群体都希望其能够成功，所以主要关注外部适应和生产的问题：
1）使命和策略：对组织的核心使命、主要任务以及外显与潜在功能达成共同理解。
2）目标：就目标达成共识，目标来源于核心使命。
3）方式：就用来实现目标的方式达成共识。如组织结构、劳动分工、薪酬体系以及职权体系。
4）测量：就用来测量群体在多大程度上实现其目标的标准达成共识，如信息和控制体系。
5）修正：就适当的补救或修复策略达成共识，当目标未能实现时，这些策略将被使用。
如果群体希望高效运作，在使命和策略、目标、方式、测量和修正几个职能上就必须达成一致；进一步说，这些外部环境的问题可以作为领导者评估其自身绩效的清单，如果领导者不能在应对外部环境的过程中创建一个成功的团体，那么他们就被认为是失败的领导。
2. 管理内部整合
一个群体如果想顺利完成任务和生存，必须管理好内部成员之间的关系。内部整合的问题有：
1）创建共同的语言和概念范畴：如果组织成员不能相互沟通和理解，就很难将他们界定为一个群体。
2）界定群体边界和成员进入与退出的标准：群体必须能界定自己。谁在群体之中？谁在群体之外？以及以什么标准来确定成员？
3）分配权力、权威和地位：每个群体必须制定出自身的社会等级，以及成员获取、维持和丧失权力与权威的规则和标准。在这些问题上达成一致，对于帮助成员控制情绪、避免冲突大有裨益。
4）形成信任、亲密、友谊和爱的规范：每个群体都必须为同事关系、异性关系以及在执行组织任务时处理与其他群体的开放和亲密关系的方式制定出“游戏规则”。在这些问题上达成一致，对帮助群体成员界定信任关系和管理情感至关重要。
5）界定和设置奖惩：每一个群体必须知晓该群体中英雄式的行为和有罪的行为分别是什么，同时必须在奖赏和惩罚内容上达成一致。
6）解释不可解释的：群体就像社会一样，都会面临一些不可解释的事件，但同时这些事件又必须被赋予意义，以便成员能够对其做出反应，并且避免处理不可解释、不可控制的事件时出现的焦虑。
3. 宏观文化的深层假设
1）事实和真理的本质
自然领域和社会领域中什么是真实的、什么是不真实的，什么是事实，真理最终如何被界定，真理是否可以被揭示或发现的共享假设。比如自然界中的客观事物、社会一致认同的事物、个体自身经验获取的事实等。
2）时间的本质
群体内对时间的基本概念、如何定义和测量时间，有多少时间以及文化中时间的重要性的共享假设。
3）空间的本质
群体对空间如何分配及周围空间的象征意义。比如亲密程度、隐私关系中所扮演的角色等。
4）人性假设
什么样的人性被视为内在或根本的共享假设。人性是善的、恶的还是中立的，人是理性的还是非理性的等等。
5）人类活动假设
人在一定的环境中应该采取何种适当的应对方式的共享假设，比如行动导向、存在导向等。
6）关系本质的假设
个体应该如何与他人相处以确保群体安全、舒适和富有成效的共享假设，比如个体主义和集体主义、权力距离等。
三、领导力在文化建设、根植和发展中的角色
1. 如何创建文化
文化的产生有三种来源：（1）组织创立者的信念、价值观和假设；（2）群体成员在组织演变过程中的学习经历。（3）新成员和新领导者带来的新的信念、价值观和假设。三者中创立者的影响最重要。创始人不仅选择了群体的基本使命和运营环境，还选择了群体成员，并且在组织努力战胜环境、整合自身的过程中，塑造了群体成员的反应方式。领导者并不需要去教授新群体的认知、思考和感觉的方式，相反，他对于该做什么和如何做应进行有力的思考，这是企业家思维的本质。
2. 如何植入和传播文化
领导者在组织中传递和强化其信念、价值和假设需要一系列机制。
主要植入机制：（1）领导者需要定期关注、检测和控制问题；（2）领导者如何应对组织中的关键事件和危机；（3）领导者如何分配资源；（4）有意识地进行角色示范、讲授和指导。（5）领导者如何分配奖酬和职位；（6）领导者如何招聘、选拔、提拔和解雇员工。
次要的表达和强化机制：（1）组织设计和结构；（2）组织制度和程序；（3）组织中的仪式和典礼；（4）物理空间、外观和建筑物的设计；（5）重要事件和重要人物的故事描述；（6）组织哲学、信条和规章流程的正式声明。
3. 如何变革组织文化
文化的变革方式取决于组织自身所处的发展阶段。这些机制是累积性质，即前一阶段的变革机制在后一阶段依然发挥作用，只是新的机制要更为有效。
创立和成长初期：（1）通过一般性和特定性演变进行渐进式变革；（2）通过洞察进行自我指导式演进；（3）特定文化下混合人员的晋升。
中年期：（4）从选定的亚文化中进行系统性晋升；（5）通过技术诱导进行文化变革；（6）外部人员的引入。
成熟和衰退期：（7）丑闻与神话的破灭；（8）转型；（9）兼并与收购；（10）消亡与重生。
在组织的不同阶段，文化发挥着不同的作用，因此各个阶段的变革问题也不尽相同。
在组织形成阶段，文化是一种积极向上的增长性力量，文化需要精心构建、不断发展和描绘；
在组织发展中期，文化变得多种多样，会形成许多亚文化。领导者一个战略难题，决定文化的哪些部分需要改变、哪些部分需要保持；
在组织成熟和衰退阶段，部分文化会功能失调，只有通过丑闻和转型等剧烈的过程才能使文化得到改变。
4. 学习型文化和学习型领导者
世界将会变得日趋复杂，节奏更快，文化更加多样。这意味着组织及其领导者必须成为持之以恒的学习者。许多管理咨询顾问和理论家强调强势文化是十分可取的，因为它保证了有效且持续的绩效。但强势的文化毫无疑问是稳固且难以改变的。因此，未来以学习为导向、有适应性和灵活性的文化将是学习型领导进行文化变革的现想选择。
学习型文化有以下假设：积极主动；学会学习的承诺；对人性的积极假设；相信环境可以被管理；承诺基于实用主义和调查探究真相；指向未来的积极取向；承诺全面、开放地进行与工作相关的沟通；对文化多样性的承诺；对系统思考的承诺；相信文化分析是理解和改善世界的有效途径。
学习导向性领导者需要具备以下要素：（1）能够感知到问题所在，并对文化中的不良元素具有洞察力；（2）具有动机和能力干预自己组织的文化过程；（3）有足够的情感力量去吸收组织变革带来的焦虑；（4）有能力进行“认知再定义”，供人们发现新的价值观和概念；（5）激发他人投入和参与的能力。
