提炼：波特五力模型，是由波特基于企业本身优势、劣势、外部环境的机会和威胁的SWOT法基础上提出的决定企业竞争生存的五种力量，即分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方的议价能力和现存竞争者之间的竞争。进入壁垒，就是新的企业进入的威胁，由于自身的优势可能会对原来企业构成威胁，但同是也是有自身所不具备的门槛；替代品威胁，由于低价优质的替代品出现对竞争企业所造成的威胁；买方议价能力，买方可以通过其他众多企业买到自己的所需品，希望购买低价优质的商品，其在买卖双方中占主动地位；卖方议价能力则与之相反在卖买双方占被动地位；现存竞争者之间的竞争指由于壁垒的降低，参与者更多，竞争者通过降价手段来竞争，也因为推出门槛的代价较高，知识竞争程度加剧。

学习：1.供应商议价能力，基于供方行业市场地位稳定，买主很多，供方提供的产品难以替代或者替代成本太高，店大欺客的事实，供方可以通过提高价格降低单位价值的质量来影响行业中现有企业的盈利能力与竞争力。

2..购买者议价能力，基于购买者的总数较小，购买量较大，占了卖方销售量很大比例，可以同时向多个卖主购买产品，客大欺主，购买者在买卖双方战剧主动地位的事实，购买者可以通过压价与要求提高较高的产品和服务质量来影响企业盈利的能力。

3.新进入者威胁，新进入者通过自身的新的生产能力和新的资源与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业现有企业盈利水平降低。这中威胁的严重程度取决于新进领域的障碍大小，与预期企业对于进入者的反应情况。前者，很难借助复制和仿造方式突破，例如产品差异、转化成本、政府政策等。后者取决于有关厂商的财力情况、自身的在行业的增速的情况所能采取的报复行动。

4.替代品威胁，企业之间所生产的产品互为替代品，由于价格低、质量好、转换成本低，从而产生的竞争行为。

思考：概念是懂了，能通过费曼技巧说出来，但用专业术语好像不能信手拈来，有必要做个思维导图再理一理，后面的记忆神器显得很重要。

联系：就拿小能熊举例子吧：

1.小能熊基于互联网的发展，和微信等技术的成熟，对小能熊的制约是很小的，不存在供应商议价这一说，或者说很弱；

2.小能熊奉行知道做到得到，建立从输入到输出的闭环，通过用印象笔记打造自己的知识管理OS，用番茄工作法和GTD系统打造自己的时间管理OS。用Evernote整理记录，用思维导图来梳理思路，理解的内容做成一张张anki卡片孵化自己的思想小火花，用费曼技巧来检验自己对知识的理解，即只有自己能够给老太太、给8岁小孩子解释清楚，自己才是真正的理解。不仅在做工而且通过小能熊严格的打卡制度保证持续的做工，这是其他课程所不具备的，他们的课程仅仅是知识的占有和收集，只能使读者更加焦虑，变化成小松鼠，成为懒癌者患者。所以对于消费者来说，只有改变自己行为的知识才是真正属于自己的，显然购买者不能客大欺主，因为这样的课程少之又少，反正我只知到小能熊。综上看购买者的议价能力在小能熊这里很弱，或者对于真正想改变自己命运的人来说没有议价的能力；

3.新进入者威胁，也不具备，首先对方得提出新的理念，放出大招，才能进入这个市场，小能熊课程放之四海而皆准的，知人性所采取的严格打卡制度等是科学的，也是最新的理论，或者说是最经典的，因为在上个世纪就已出现，四大男神就是代表，所以说经典的，大道至简，被很多普通人证明是正确的理论才是富有生命力的，而不在于时间的新，这才是最新的。是后来者所不具备的，陈老师作为仅此于四大男神，或者说是传承者通过自己的亲生实践来布道，无论是课程的质量，还是人格魅力上都是其他课程所不具备的，形成了一股差异化需求的粉丝群，对于收获的人来说也是无法撼动的，难能可贵课程绝对低于市场价，并且在这个市场是有很好的口碑的，所以就不会受到新进入者的威胁；

4.  替代品威胁， 也无从谈起。首先基于学习娱乐化所产生的一些列问题，小能熊给明显给出了答案，这是刚需，是刚需中的刚需，无法替代，低价优质也提现在小能🐻上，如果说替代，只能说小能熊在颠覆已经到来的知识付费时代；

5.  现存竞争者之间的竞争，不存在 。虽说进入知识付费的门坎已越来越低，进入这个行业竞争也在加剧，必然会有通过降价的手段来吸引学习者，但我要说的是小能熊不同于其他其他知识付费，他在解决学习的学习，不能改变自己行为的认知毫无意义啊，他通过一些列科学的学习方法使你真正的得到，知道做到得到，而不是停留在获取知识本身的学习初级阶段。

所以说，只要使用好成本优势和差异化产品这两把刷子，就可以无敌于天下。上述观点的成立，必须满足2个条件，一是消费群体锁定真正的学习者，或者能够转变为真正的学习者的这部分人。二是时间，相信时间对于对于知识占有收集的人们来说，是最好的证明，知识付费，碎片化阅读才刚开始，时间会证明他们是错的，在🙈焦虑的背景下，小能熊是副良药。

五力模型通常只有在对整个行业发展的信息做到全面了解，只从在绝对竞争，行业规模固定的前提下具有实际可操做性，但这并不妨碍我们发现好的公司。

【夜读】战略经典：迈克尔·波特的“五力模型”

2015-09-19迈克尔·波特21世纪经济报道

导读：迈克尔·波特“五力模型”认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。

波特五力模型，是由迈克尔.波特在SWOT法即优势、劣势、外部环境的机会、和威胁，的基础上提出来的，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量综合影响着产业的吸引力。分别是进入堡垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：

供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（店大欺客）

供应商议价能力，基于供方行业市场地位稳定，买主很多，供方提供的产品难以替代或者替代成本太高，店大欺客的事实，供方可以通过提高价格降低单位价值的质量来影响行业中现有企业的盈利能力与竞争力。

购买者的议价能力（Bargaining power of buyers of customers）

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:

购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（客大欺主）

购买者议价能力，基于购买者的总数较小，购买量较大，占了卖方销售量很大比例，可以同时向多个卖主购买产品，客大欺主，购买者在买卖双方战剧主动地位的事实，购买者可以通过压价与要求提高较高的产品和服务质量来影响企业盈利的能力。

新进入者的威胁（the threat of new entrants for an industry）

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

新进入者威胁，新进入者通过自身的新的生产能力和新的资源与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业现有企业盈利水平降低。这中威胁的严重程度取决于新进领域的障碍大小，与预期企业对于进入者的反应情况。前者，很难借助复制和仿造方式突破，例如产品差异、转化成本、政府政策等。后者取决于有关厂商的财力情况、自身的在行业的增速的情况所能采取的报复行动。

替代品的威胁（the threat of substitute products）

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

替代品威胁，企业之间所生产的产品互为替代品，由于价格低、质量好、转换成本低，从而产生的竞争行为。

同业竞争者的竞争程度（the intensity of competitive rivalry）

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

同业竞争者的竞争程度，同行企业间的利益都是紧密联系，必然产生冲突与对抗，随着行业进入门坎的降低，参与者广泛，市场成熟，产品需求增长缓慢，竞争者采取降价等手段加剧了竞争，而推出市场成本又很高，使竞争者不愿推出，更加剧了竞争。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

（迈克尔·波特：哈佛商学院教授，商业管理界公认的"竞争战略之父"，文章转自《管理学家》，略有调整，仅代表作者本人观点）