这不是一本关于决策的通识理论书，而是重于日常实践和一些商业决策的书，从作者一位是经济学教授另一位是咨询公司总裁能对书的形式和重点有个分析，还是一如既往的来看被忽略的英文标题：“Making Great Decisions - in business and life“。根据 in business and life 副标题来看，本书是关于生活和商业中的：决策的思路、资源分配、实施执行。原书为15章，我对结构进行了调整，将分为3部分进行介绍。虽然结构和逻辑上有些内容前后交叉，略显凌乱，但内容丰富通，篇例子丰富多样，每章最后有总结便于回顾。总体来说值得一读，适合对决策和经济学感兴趣的人阅读。本文除了按照3部分重新组合了内容进行了介绍外，在每一部分后面还引用了一些书中的精彩例子（思维训练条目下）。

第一部分：理清思路

从早晨睁眼的第一秒起，你就开始做决策了，一类是要不要起床，要不要去上班（别笑，好多人有这个）；时间来不及了，我不刷牙洗脸同学看不出来吧（男生们啊，，，，）；今天是穿帅气的风衣还是鲜艳的连衣裙啊，等我看看天气预报（女生们为了这个世界的美丽还是比男生辛苦的）等等这些，就是决策了，就连早点吃什么，看到一个熟人要不要打招呼。一天几百上千个决策，我们居然还没被烦死，累死，实际上是因为我们的大脑对于日常的一些决策做了简化和优化，我们有习惯，甚至在你意识不到的时候，身体已经有了决定。比较明显的早点的选择，同学你每天、去食堂会把所有档口都转一遍，再回想你昨天晚餐吃的什么，算算热量再选么？真实的场景是，你会直接去买你经常吃的那一种，当然有时会根据昨天的饮食做个参考，也是非常快速的，比如昨天跑了5km，今天看着油条这种热量满满、香气扑鼻的黄澄澄的美味，你会不由自主的来一份去happy。虽然决策很多，但涉及到经济（现代人生存的关键）的重要的决策其实一天里也就那么几个，而这本书关于决策的书讲的就是怎么处理好这种决策。

既然要决策，我们首要明确的就是我们决策的目标是什么，这一步不但十分重要而且一旦搞错，全盘皆输。就像南辕北辙，方向选错了，资源配置的再好，实施的再完美，只能错的更离谱（当然，错的快，也挺得快）。要明确决策的目标，首先对所处的情况要有一个清晰的了解。对于现状的明确能够评估事情的可能性和影响程度。比如要决定产品的促销方案前，我们现在卖的怎么样，顾客人群是不是符合当初产品的预期，单次购买行为是什么样的，不同包装的产品是否按契合当初的场景设计。这一切都是基于数据的收集与分析。从另一方面，涉及个人的决策，比如换工作，换一个地点租房，要不要今年结婚，也要对之前和之后的情况做一个比较客观的（个人自己评估，客观是要特别注意的，如果可能的话尽量找别人提供些反馈）描述才好。在此基础上，指导决策的相关任务。并反复思考决策的最终目标。

接下来，反思自己的态度，要达到决策的目的，自己是处于一个什么位置，静下心来问自己两个问题，第一个：这是我想的还是我必须的；第二个：我关于这个决策的义务是虚构的么。问题，是获得正确答案的第一步，也是自省的绝佳工具，正如一句名言：问题创造现实（Questions create reality）。比如你在忙着一个很重要的任务时，领导临时增加了一个看似紧急的任务，紧接着决策就来了，是做手头的还是切换到新任务？我对于冲突的业务是强制唯一的么？还是只是巧合我被看见了？做了这个任务，我手头的工作是将会发生什么变化，我对于新任务是想做还是必须做？对于新任务，我可以授权别人做，转移义务么？

当决策的目标和反思完成后，继续留下来的决策任务就是我们要认真对待的，在最后一点，我们可以闭上眼睛，提醒自己，我已经明确了目的并确认这是我们要完成的一项任务。我们明确了我们的目标，而且大致清楚能为这个目标需要付出多少思考和分析（提醒自己精力分配）

/思维训练：顾客总是对的吗 @弄清决策的目的再选择/
一位老太太来诺德斯特龙退轮胎，事实上这个轮胎根本不是在这里买的。
考虑到顾客未来的潜在消费能力和吸引新顾客的成本，为了使现有顾客满意所需付出的成本可能不值一提。然而，有些时候，我们不得不考虑客户是否具有潜在的消费能力，譬如这位搬来轮胎的老太太，诺德斯特龙那样取悦她真的值得吗？
设想一个麻烦难缠的顾客排队站在最前面，一个倒霉的店员正在尽力安抚这个顾客，希望使他满意。一会儿，队列后面的另外3位顾客等得不耐烦，转身离开了。结果，这家以客户服务为宗旨的公司只留下了1/4的顾客。更糟糕的是，公司不是从4个顾客中随机抽取了1个，而是留下了最差的1个，丢掉了更好的3个。这是不是很讽刺？该公司为了实现利润，一直以让顾客满意为目标。结果，两个目标都没达到。在丢掉3/4的顾客的同时，公司的潜在利润也减少了。
我（查尔斯）的公司Objective Insights 80%的收入都来自回头客。看到这样的数字，你一定会说，我们的服务让顾客很满意。如果我们不能让顾客满意，我们的生意就会受到极大的影响。那么，我们是不是应该确保每位顾客的每次消费都很满意呢？当然不是。

第二部分：资源配给

到了做决定时，我们是一边投入资源，包括资金、时间、精力等等。一边是产出决策。首先在资源投入的时候，要明确资源与决策价值相关，可以参照“百分之一”法则，即决策的投入为决策价值的百分之一，也就是说决策使用的资源要与决策的价值为强相关。回想自己的生活中，经常会有两个甚至多个决策，比如前一阵，要买手机贴膜和自行车，决策时间真的是差不多。应为经常我们是以任务为单位，买手机壳和买自行车都是任务，而且可能还因为手机壳能保护手机从而不自然的提高这项决策的价值，其实手机壳和摔手机没有啥强相关。

这也就说到了资源配给的第二个需要思考的问题，决策的价值到底怎么衡量才较准确，其实我是想说，书中举例了人为稀缺（买过各种石头、黄金和钻石么？）和生命是否无价的例子。实际上，很多事情是可以使用价值衡量的，有时是处于标准的混乱，有时是由于道德的尴尬，造成我们无法正确的判断。从而也无法做出理性的决策。

在资源价值体系建立了之后，我们有时会发现，决策就像一个函数，在不同的参数下回有不同的结果，也就是说往往都有决策临界点这么一回事。比如说我身宽体胖，想买个游泳卡，在家门口有两家，在其他条件差不多的情况下，一家是年卡10000元，另一家是次卡3000元30次。这里我就要评估下我一周能去几次，并算出边界值，当一年能去100次以上，选择年卡这家比较合适；如果一周只能去1次，还是次卡划算的多。这里的100次为临界值。同时我们还要注意反思不要孤注一掷，比如一咬牙一跺脚，这1年我加强锻炼，每周去游两次，一年104次，我买年卡。实际想想，一年这么多假期，总有一些时候不能去的，再加上有生病和实在无法避开的事情，实际上一个没有锻炼习惯的起点开始，不要一下偏激的认为能够马上改变，或者盼望着藉由外因强迫自己去改变，偏激的去做决定。

最后，在资源的配给上不要忽略机会成本，就是说钱花在健身卡上可能就没有钱去旅游了；报了绘画课就没法还一起上舞蹈课。为了衡量机会成本，可以从NPV、概率、平衡性及帕累托做分析，比如帕累托在生活中其实还是很多地方用得到的，这个定律说的是可能20%的分类带来了80%的效果，比如你20%的工作创造了80%的价值；你花钱20%的费用带来了80%的体验等等。优先处理能够带来更多改变和价值的事情和做决定是一个道理。

/思维训练：公司的打印机 @百分之一法则/
公司的一位管理人员对一笔大宗授权协议进行分析，要授权的产品每年投资额达1亿美元。经过几个小时的分析后，他将分析结果报告给公司高管委员会。委员会的成员们讨论了一会儿就达成了一致，同意对该产品进行授权。
比较而言，打印机专门工作小组花费的时间是高管委员会讨论授权所花费时间的十几倍。即使考虑到两组人员的时间成本差异（高管人员昂贵的时间成本和信息技术分析师相对廉价的时间成本），公司对分析打印机的投入还是要远远大于对授权分析的投入。根据这种投入水平，你自然会得出结论：有关打印机的决策对公司来讲更为重要。然而实际上，这个决策根本是无足轻重的。对一个问题进行的分析和投入应当与该问题的重要性成正比。很显然，该公司没有学会百分之一法则。

/思维训练：单身派对 @机会成本/

一个周六的晚上，我与家人待在家里，享受休闲惬意的周末时光。我素来喜欢与家人共处，但那次格外高兴。因为那天有人邀请我去参加一个单身派对，我本来也十分想去，但经过权衡，还是决定留在家中。我的“机会成本”就是我因待在家里而放弃的东西，即可能在派对上获得的喜悦。单身派对如果非常有趣，那我为了和家人在一起就放弃了更多。
那么，为何那晚我会因待在家中而感到格外开心呢？因为在我决定留在家中后，得知单身派对推迟举行了。于是，我留在家中的成本立刻降低了。机会成本就是你因做此事而放弃彼事所引发的成本。

第三部分：在辨析中实践

在资源与思路明确后，我们就可以制定出一系列的决策，来达到我们的要求，同时由于对失败或者损失的恐惧，和个人本身的顽固偏见的原因，我们依然会犯很多错误。在书中的最后一部分，作者提出了一些切实的忠告，此部分也可以当成思维相关的内容直接阅读。

比较深刻的几个陷阱是：（1）好理由陷阱：有时，充足的理由并不是开展行动的好理由。比如哈姆雷特中家族的世仇，虽然是不能再正义的理由了，但是不停的复仇这个决策实在是个很烂的选择。或许人就是这样，也就更显得反思和脱出类似想法的可贵。（2）非黑即白陷阱：一件事情或一个人，往往不是人们认为的那样不是好就是坏，在不同维度，不同领域有的是你认同的有的则不然，不要轻易给人贴标签。（3）变化来自变量：当有事情变化了，一般来讲，寻找变量是一个科学有效的办法，而不是主管的进行归因。我们出于为了让自己更加安心，经常把各种假想的没有经过验证的理由作为变化的解释。其实一件事的成因和相关项有很多，要格外警惕自己的逻辑和解释。

要做思维的主导者，一定要注意减少偏见的影响。偏见源于隔离。当我们走进别人的生活，意识到他们同我们有一样的需求、愿望和价值时，我们可能会更加体恤他们。政治领导者们都明白这个道理，因此他们有时候会刻意拉开不同集团之间的距离，以便减少他们之间的相互了解，从而减弱那种人道主义的博爱情怀。阿道夫·希特勒当年正是这样，使犹太人、吉卜赛人和同性恋集团不相往来，互不了解。一旦这种人道主义情怀被减弱，憎恨和杀戮则更加容易。

最后，作者总结决策的过程实际上就是收集和利用信息的过程。其中信息的价值可见一斑，他包含以下几个要素：

• 愉悦价值或娱乐价值；长期的教育意义；
• 改变人们行为的能力。就决策而言，知识应该能
• 就决策而言，当信息改变了我们的决策时，它的主要价值就突显出来。
• 当即将获取更好的信息时，如果可以，延缓做决策，或者将昂贵的分析延缓进行。

/思维训练：帕累托定律和16倍数 @非线性现象/
维尔弗雷多·帕累托出生于1848年，因提出收入分配定律而广为人知。帕累托定律就是我们俗话所说的80/20法则，即20%的投入会得到80%的产出，或者说20%的人创造并享受80%的总收入。帕累托注意到，生活中的很多关系都是非线性的。只有当连续的相乘关系存在时，线性关系才会产生。例如，一座呈线性的山是这样的：距离地基100英尺时，山高10英尺，距离地基200英尺时，山高20英尺，距离地基300英尺时，山高30英尺，依此类推。根据线性计算，山的高度是到地基的距离乘以0.1。
鉴于非线性现象的普遍性和强大的功能，我们给它取了个名字：16倍数：20%群体中的人要比80%群体中的人重要16倍。80/20法则的例子不胜枚举。IBM发现，平均而言，一款应用软件80%的运行时间仅仅是由20%的代码行决定的。这一发现启发他们对最重要的代码行进行改进，他们努力研究这些16倍重要的代码行，以提高应用软件的运行速度。
但是对于一个生产流程而言，如果我在一个步骤上提高效率，那么我投入的少一些就可以得到与之前相同数量的产出。如果我能提高每个步骤的效率，要获得同等数量的产出，我在第一步的投入就可以减少许多。节省下来的原材料不止是20%，而是达到了惊人的89%。在这种情况下，总结果是通过相乘所得而不是简单的相加，总额＝A×B×C。对于环境保护主义者而言，这种认知意味着减少资源使用和浪费有巨大的希望。书中还据了些有意思的非线性例子：

• 6%的医疗保险受益者花费了医疗保险体系总成本的50%。
• 在快餐行业，一些顾客贡献了很大一部分销售额。这些所谓的重度消费者只占全体顾客的20%，到餐馆的次数却占全体顾客到店次数的60%。
• 2001年共发行了31734部音乐专辑，其中只有不到0.5%的专辑销量超过了50万张。唱片的总销售量为7.12亿张，每个荣登畅销榜的唱片销量几乎都达到了1500万张。而每张唱片的平均销量只有22437张。
• 20世纪90年代末，研究电影行业的经济学家发现，在发行的296部电影中，其中4部电影（仅占全部电影发行总量的1.3%）占据了票房总收入的80%。

/思维训练：坏了的烤架 @变化来自变量/
出售烤架的商店老板耐心地听我讲完，然后问我是否清理过零件。“啊？什么？”我很惊讶，“清理零件？”“之前这些零件好用吗？”他问。我说，“是的，好用。”他拿出一个长长的、扁扁的刷子伸到了烤架的里面，掏出了大大的一团蜘蛛网和其他黏糊糊的东西。尽管我一直觉得烤架的个别零件有点儿短，但不管怎样，它还是工作了5年。当烤架最终出问题的时候，我确定那是因为零件的长度，而不是其他的原因。但是，它确实工作了整整5年。而我并没有去探究变量。显而易见，某个变量使它停止了工作，而这个变量并不是零件的长短。这样简单的软管组装能有什么变化呢？现在我知道了，是灰尘、黏糊糊的脏东西和蜘蛛网。

/思维训练：人多的店铺，人少的店铺 @偏见陷阱/
我们假设这是一家小店铺，75%的时间内店铺中有一位顾客，另外25%的时间内店铺中有10位顾客。由于店面不大，店中有10位顾客时，店铺就很“拥挤”，显得人很多。而店中只有1位顾客时，店铺就很“空”，显得人很少。因此，客观来看，店铺中人多的时间只占25%。然而，一个市场调查员对顾客进行随机抽样调查后，结果却显示顾客认为，77%的时间内店铺中人都很多，因为在接受调查的13位顾客中，10位去该店铺购物时都赶上人多拥挤的情况。具体而言，3位顾客去购物时店铺很空，每人每次停留30分钟（总共90分钟），而10位顾客去购物时店铺中很拥挤，共逗留30分钟。在全部13位顾客中，10位的购物经历是在人多拥挤的店铺。事实上，我们知道，如果我们坐在店铺中观察，在前1.5个小时中，店里只有3位顾客，而在接下来的0.5个小时中，店里有10位顾客。因此店铺中“拥挤”的时间只占25%。听顾客们的反馈会让你得出偏颇的观点。这些顾客并不愚蠢，也不是不善于观察；在13位顾客中，10位真的看到了一间拥挤的店铺，但他们根据自己的经历归纳出来的结论是不正确的。
有意思的是，在这段时间内，店铺经理一直待在店铺中，根据她的观察，店铺中人多的时间只占25%。因此，她不乐意再增加任何店员。接受采访时，她抱怨说75%的时间内店铺都是“空的”。她甚至还会考虑裁员，因为大多数情况下店铺中人都很少。

/思维训练：审视基点 @偏见陷阱/
美洲狮究竟有多危险？通过收集数据，我们发现了一些有意思的结果。自1980年起到现在，整个加利福尼亚州（我居住的州）共发生过13起美洲狮袭人的事件，3个人因此死亡。我们再来比较一下狗咬人的事件。在加利福尼亚州，受害者因为被狗严重咬伤而就医的事件每年大约会发生10万起。这说明加利福尼亚州居民被狗咬伤的可能性是被美洲狮咬伤的可能性的约18万倍。
除前文所讲的美洲狮、绵羊和方块舞会的例子外，审视基点的原则还有更为广阔的应用领域。2004年成立的总统委员会在复查美国情报局对萨达姆·侯赛因的化学武器“绝对错误”的评估结果时，发现了一个令人不安的、十分简单的大错：情报分析师们没有审视基点。那些研究绝密伊拉克卫星图片的分析师注意到，萨达姆过去用于生产化学武器的那款油罐车的照片数量急剧增长。他们坚信已经掌握了确凿的证据，于是向政府发出了警报。这有什么问题呢？他们没有意识到，情报卫星对伊拉克的监视力度加倍了。简言之，之所以伊拉克油罐车的图片数量更多，只是因为情报卫星拍摄了更多的伊拉克的图片。由于他们没有审视基点，向政府发出了假情报，从而引发一场耗费数千亿美元、造成数万人死亡的战争。

/思维训练：趋均数回归 @偏见陷阱/
趋均数回归的理论认为，平均来看，你的表现会趋向均值。如果你某天的状态非常好，接下来的几天则会打折扣，回归到你的平均水平。换句话说，上升的东西一定会下降一些，而下降的东西也一定会上升一些。大多数情况下，学员的飞行表现都处于平均水平，有时表现得非常好，有时表现得非常差。如果你恰巧碰到他表现好的日子，表扬了他，那么很有可能第二天他又回归到了平均水平。如果你在他表现差的日子批评了他，那么很可能第二天你会看到他又回归到了平均水平。

作者简介

大卫 R. 亨德森（David R. Henderson）：
美国加利福尼亚州蒙特利海军研究生院经济学副教授，斯坦福大学胡佛研究所研究员。毕业于加州大学洛杉矶分校，在著名经济学家阿门•阿尔奇安、哈罗德•德姆塞茨、杰克•赫舒拉发、本•克莱因和山姆•皮尔茨曼的指导下，获得博士学位，并曾经任教于罗切斯特大学和圣克拉拉大学。在进入海军研究生院之前，他曾担任里根总统经济顾问委员会高级经济学家，主编了《财富经济学百科全书》。

查尔斯 L. 胡珀（Charles L. Hooper）：
斯坦福大学胡佛研究所的一名客座研究员，“目标分析”（Objective Insights）咨询公司的总裁和创始人。他在圣克拉拉大学和斯坦福大学分别获得计算机科学学士学位和工程经济系统（现更名为管理科学与工程）硕士学位，并在斯坦福大学跟随决策理论家罗纳德 A. 霍华德、经济学家詹姆斯 L. 斯威尼和戴维 G. 卢恩伯格进行学习研究。在创办目标分析公司之前，胡珀曾在Syntex实验室、默克公司和美国宇航局艾姆斯研究中心工作过。