关于目标管理别再傻傻地SMART原则了,先把这四个问题搞清楚

在企业中推行目标管理体系是一件既能提高企业效益,又能提升团队凝聚力的好事,但这丝毫不意味着设置目标是一件容易的事情。一方面,他们在实际的日常管理工作中,对目标管理体系有一些质疑,另一方面,他们也体会到了设置目标所带来的苦恼。

1 成员参与度不够,执行积极性不高

关于目标,飞利浦CEO万豪敦曾经说过:“设定目标并不困难,如何找到一个有实践意义的目标却不容易。而且,要想实践这个目标,还需要争得团队中每个人的赞同,做到这一点是最困难的,毕竟众口难调,一个人有一个人的想法。”

企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层“拍脑袋”设置,并没有经过真实的调查研究,管理层设置好后就分发给各级成员。员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标,对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑。这样设定出来的目标,很容易会使成员的工作热情受挫。

解决这一问题最好的办法,就是让每个成员都参与进来。这样一来,成员对目标体系的认知会更加清晰,从而更加充分地认识自身目标的重要性,执行起来也就更加顺利。

稻盛和夫先生被称为“日本经营之圣”,一手打造了三家世界500强企业,成就斐然。但就是这位“经营之神”,在刚开始管理团队时同样遭遇过失败。

京都陶瓷创办之际,百业待举。出于快速发展的目的,稻盛和夫不断要求员工加班。他的初衷是为企业着想,但却遭遇了一次大罢工。这是因为当时企业目标只存在于几个少数的管理者心中,员工并不清楚。

员工只知道每天加班、加班,还是加班。久而久之,身心俱疲,最终爆发了罢工。员工的态度非常坚决,必须加薪、增加奖金。经过三天三夜的艰难谈判,企业终于和员工达成了共识。

作为员工,如果没有更高层次的追求,就会在低层次中跟团队管理者斗智斗勇,以追求自身利益的最大化。正是汲取了这次失败的教训,稻盛和夫在领导日航破产重建时,上任的第一天就说了一句激励人心的话,让无比消沉的日航员工瞬间激情澎湃:“让我们为了日航而奋斗吧。”

有了这个目标的激励,员工迅速恢复工作热情,站在生死边缘的日航也在不到3年的时间里起死回生,于2013年9月在东京证券交易所重新上市。

如果有成员不知道团队目标,那么他就可能成为团队的“负力”。团队不只是管理者的游戏,更是所有团队成员的共同平台。

要想让员工在目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲,首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的。共同参与有几个要点:

(1)整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

(2)在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

(3)管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

(4)必须确认这个目标是双方都认可的。

这样做的好处是能够保证双向沟通,让管理者和员工更加了解彼此的期望,同时也能让员工充分理解团队目标,提升参与感,进而更好地发挥自己的热情和能力,为实现团队目标贡献自己的力量。

2 资源匮乏

目标,对于团队来说可能是效益,对于管理者来说可能是业绩,但对于员工来说,可能是任务和压力。

出于本能,员工会因此为自己尽量争取更多的资源。一般来讲,掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标,而掌握资源较少的团队则倾向于设置相对较低的目标。

在实际操作中,很多人都会过度强调目标和资源的矛盾,将目标的设置与资源捆绑起来,不去追求更高的目标,或者放弃设置目标。在我看来,虽然资源是限制目标设置的一个因素,但它绝不是最重要的。请看下面的案例。

曾有一位联合国的官员被派驻越南,他的任务是提高越南儿童的营养健康水平。下飞机后,他发现自己既没有办公室也没有经费,甚至连当地的语言都不懂,可谓没有任何资源。

苦思冥想后,这位官员想到了一个办法。他从越南各地各阶层中通过测量身高挑选出了一批高个儿的孩子,然后排除其中家庭条件优越的,仅留下了家庭条件一般、身高却比同龄儿童高出一截的孩子。

他的逻辑很简单:身高也是营养水平的一个重要标志,除了特殊情况,一般个子高的孩子营养水平都会比个子矮的要好一些。

因此被留下的这些孩子的营养健康水平相对来说一定不错。在家庭环境相当的情况下他们的家庭是怎样做到的呢?为了找出其中的原因,这位官员让这些孩子带他去观察他们各自家庭的饮食情况。

经过大量走访,这位官员发现这些孩子每天都吃四顿饭,他们的家人经常会抓一些小虾米做菜,还会在米饭里加入紫薯叶熬出的汁液。这些都是当地可以利用的自然资源,并不会提高家庭的日常开支,且容易推广复制。

于是,该官员便将其他家庭的妈妈们召集起来教授她们这种饮食方式,并将之推广到越南全境。就这样,他在没有任何资源的情况下,将越南儿童的营养水平整体提升了整整20年。

通常情况下,企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标,具有一定的挑战性,若能轻易达到也就不能称之为“目标”了。

这位联合国官员使用的方法叫作“找亮点”,是指在发现实现目标的匹配资源不足时,用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。从某种程度上来讲,资源匮乏的情况在当下基本不存在,我们身边到处都有资源,只要有足够的创意,就可以收获意想不到的惊喜。

3 目标拆分不合理

通常情况下,管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后,需要将之拆分以获得具体目标,再布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。

目标拆分一旦出现问题,就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况,其实就是因为分目标远离了方向型目标,也是我们俗称的跑偏了。

跑偏过的不只是小公司,大公司也这样。戴尔公司在发展过程中,曾经遭受过一次重创。当时戴尔公司刚刚换了CEO,新CEO走马上任后,发现戴尔的销售业绩主要靠电话销售实现。为了提升销售额,他要求每名销售人员增加拨打电话的次数,并为每个员工制定了具体目标。

在具体目标的规定下,为了增加拨打电话的次数,员工不得不提升自己的语速,挂客户电话的情况也日益增多。如此一来,客户的满意度大幅度下滑,戴尔公司的客服部门收到了大量的投诉,对销售额也产生了直接影响。

出现这种情况的原因,是管理者对团队成员的具体目标拆分失误,新的指标不能很好地指导公司的发展方向。设置目标是一个系统工程,管理者需要根据实际情况进行具体评估,再做出合理的规划。

4 目标总在变化

对于目标管理,刘经理有一肚子话要说:“年初的时候,刚刚说完我们团队的目标是华北地区的客户,员工们个个摩拳擦掌,准备好好大干一场,现在却又把目标改成东北地区。这让我怎么向我的员工交代?”

的确,这种情况着实让团队管理者颇为苦恼。但是企业经营毕竟有很多不确定因素,而且外部环境和内部环境都在快速地变化,企业迫于经营压力,只能调整自己的方向和目标。

于是,刘经理遇到的情况就会反复出现:团队管理者刚刚和员工讨论完目标管理的细节,或者员工正在努力实现目标,上级部门突然变了卦。那么,在这种情况出现后,团队管理者应如何应对?

(1)理解企业决定

团队管理者要明白一点,任何事情都有不确定因素,企业不断地调整方向和目标也是为了更好地发展,因此首先要理解企业的决定。如果连管理者都抵触企业的决定,员工自然更无法接受,最终的结果只能是企业目标完成不了,企业和员工的发展也受到影响。

(2)提前准备预案

面对这种情况,管理者还必须做到:在设定目标时,要着眼于近期可以实现的目标,对于那些可能发生变化的、不太确定的目标,要提前设定几种情况,然后分别制定出不同的方案,以应对随时可能发生的变化。不仅如此,管理者还要给员工打预防针,让员工能够有一个心理准备。

以上就是目标管理体系中经常会遇到的四大问题。目标管理和其他任何一种管理工具或管理制度一样,都不可能尽善尽美。管理者要做的就是打消员工的疑虑,找出方案中不太完美的地方,尽可能去完善它。唯有如此,目标管理才能发挥最大的功能,取得最优的效果。

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