本章内容如结合《ISPI绩效改进指南》（第一卷）第六章“行为任务分析”，第四章结合第七章“认知任务分析”进行联机阅读效果更好。行。为任务是基础，认知任务才是需要真正萃取的内容，而DACUM任务分析是对行为任务非常好的工具。如果再延伸一些可以结合第十四章“培训复杂的心因动作绩效技能”。
第三章：描绘场景地图
描绘场景地图是要解决接下来的“访谈什么”、“整体什么”的问题。再访谈业务专家时，最好先绘制出一个清晰地地图，解决两个问题：1、哪些技巧点是需要梳理的——确保我们找到一个全面的清单。要确保所有相关的技巧点都能被梳理到，不被遗漏；2、这些技巧点的关联性如何——确保未来萃取的结果是一个有机的、结构化的整理，而不是散乱的题目清单。了解这个关联性还有助于未来的实施，需要为他们推荐一个学习顺序，哪些要先看，哪些后看，哪些需要放在一起看等等。
结合过往的项目经验，认为应从业务目标出发，逐步推导关键任务（关键行为），再把任务场景化，围绕这些场景化的技能点来萃取工作方法和技能，这一就能实现最佳实践萃取后得到“散而不乱”的结果。这个过程主要包括两个步骤：1、从业务目标推导出关键任务；2、从关键任务推导出业务场景。
第一步：从业务目标推导出关键任务
指一个好的培训与发展项目可以促成学员在工作上的行为改变，学员在完成销售、服务、管理等各项任务的时候，行为会更符合公司的期望，任务质量更高，企业带来业务收益提升。这个模式最有价值的地方是把学习项目与业务收益之间用“学院行动/行为”进行链接，加入“行为”，学习项目的价值就更加容易衡量。但如果反过来看，在组织里，如果先找到业务需求，找到了业务问题，也可以推导出来学员的哪些行动或者行为需要发生改变，进而基于这个改变的行为来设计学习发展项目。
这里所讲的“关键任务”指学员的关键工作任务，与《将培训转化为商业结果——学习发展项目的6D法则》书中提及的“学员需要改变的有效行动/行为”是一个意思。
案例：A公司为服务转型战略目标，培训经理确定以“最佳实践萃取”解决业务需求：“工程师们为客户提供服务的技巧非常弱，客户体验不好。”
理由两个：1、工程师基于专业技术为可以提供服务，且付服务场景特殊，大部分时间不直接面对客户，需要借助客服中心，间接提供支持。多数外部服务类课程不能完全针对；2、公司内部有客户服务中心，对客户特点与服务方式非常熟悉，而他们身上的经验非常需要整理，并转移到工程师身上。换言之，是在解决一个“已知问题”。
即该项目是针对工程师，目标是“提升一线工程师的服务技巧与沟通能力，进而提高客户满意度，增强忠诚度。”从这个业务目标出发，着重促使工程师完成两个工作任务：1、为客户提供满意的日常性、常规性的服务；2、在客户发生抱怨和投诉的时候，为客户提供满意的服务。
在推导关键工作任务的时候，需要注意的要点：
1、找到关键工作任务一定是和业务目标紧密关联的：它是支持目标完成的关键性动作。如工程师们日常机器维护或产品研发迭代等这类任务无需放在本次项目之中；我们要选择的重点任务一定要和业务部门确认，我们要从需求出发来定位自己的解决方案，而不是从自身的优势出发去提供解决方案。
2、工作任务一定是目标受众在工作中实际做的事情懵逼不是认知任务：例如，我们不能把关键工作任务定义为“工程师要熟悉和了解服务的原则和技巧”，尽管这些内容确实是工程师们要知道的，但并非工作任务，而是为了更好地完成工作任务，需要掌握的知识、概念或者原理的等，属于认知任务。
3、工作任务的描述应该是动宾结构，且动词应该尽量精准：因为这个动词很可能会影响最佳实践萃取的范围。例如，下面三种工作任务描述中，动词使用不当，萃取范围就不同：a、根据顾客特点，挑选最合适的单品或组合衣服；b、根据顾客特点，推荐最合适的单品或组合衣服（不仅仅是挑选，还需向客户介绍，呈现商品价值）；c、根据顾客特点，成功卖出单品或组合衣服（不仅仅是挑选、介绍、呈现价值，还需要解决客户的异议，促成销售达成）
第二步：从关键任务推导出业务场景
在“关键任务”被找到以后，我们还需要进一步去识别围绕这个任务都有哪些业务场景。
场景的概念：“场景”这个词源于电影业，被互联网迅速带火。逻辑思维的联合创始人吴声先生出版的《场景化革命》一书非常经典，在开篇就提出：场景就是“特定的时间、特定的地点、特定的任务、特定的事件构成的一个画面”。就像一个电影突然定格成一张图片，你可以指出这个“场
景”里人物是谁、在什么时间、什么地点、在和谁、在做什么事情。
一个任务的描述是抽象的，如果找到任务在实际工作中的场景，那么它就是具体的、是员工每天面临的活生生的工作内容。同样一个任务，不同的公司、不同的人员，所面临的场景是不一样的。
例如：同样的“影响他人”这个课题。医药企业，目标学员是“医药代表”，通过访谈和分析，我们得出结论，对于医药代表来说，“影响他人”的业务场景是这个代表能够通过自己的沟通、呈现、服务等各种手段，有效地改变某一个医院的科室主任、医生、护士长等人员的处方理念和处方行为；而一个互联网企业，目标学员是“技术专家”，通过访谈和分析，我们得出结论，对于这些技术专家来讲，“影响他人”有两个业务场景。一是他们在公司里经常会成为一个虚拟项目团队的项目经理，需要他们能够在项目管理中有效地影响和驱动他人进行配合，激发团队成员的活力，更好完成工作。第二个场景是公司期待他们能够经常在各种公司内外的技术社区保持活跃，对某一个特定的技术领域人员具有一定的影响力。
从上述的举例，我们可以看出，关键工作任务还有可能是抽象的，但是到了业务场景就非常具体，而最佳实践一定是基于这些具体场景的。
如何找到业务场景：找到业务场景的方法并不难，请专家多多描述一下日常工作的具体情况，场景就会浮现出来。就像互联网的产品经理一样，他们会追踪用户的一天在做什么、在想什么，把用户使用自己产品的场景都识别清楚，以便让自己的产品功能更加用户导向，让用户使用得更加方便。
我们也可以用“对象”、“渠道”和“活动”这三个维度来定义“关键工作任务”，这样一些业务场景就会浮现出来，之后我们再和业务部门进行沟通，明确哪些是有意义的业务场景。通过这个过程，我们需要的场景地图就可以描绘出来了。
继续“工程师案例”来说明，找到的其中一条关键工作任务，是“为客户提供满意的日常性、常规性的服务”。让我们来尝试一下用这三个维度来定义这个任务的场景都有哪些。
1、从“对象”维度来划分，对象指的是任务的对象。例如，一个管理者辅导下属的任务，“下属”就是这个任务作用的对象，我们可以按照下属的类别进行分类，把辅导任务找出不同的辅导场景；一个维修技师维修内燃机的故障，“内燃机”和“内燃机的故障”都是这个任务作用的对象，我们可以按照内燃机的不同型号，或者故障的不同类型来为这个任务找到不同的场景。
那么，针对“工程师案例”案例，任务的对象是“客户”。根据客户的采购规模，不同层级类别，这个任务可能出现以下两个场景：a、为公司的VIP级客户提供服务；b、为公司的普通客户提供服务。
2、从“渠道”维度来划分。渠道可以理解成这个任务发生的场所、地点和渠道。在“工程师案例”案例中，我们发现为客户提供服务这个任务，基本都有以下几种渠道：a、在机房现场，面对面地为客户提供服务（有些特定的情况下，客户会来到机房现场，与技术人员直接面对面解决一些问题）；b、通过电话，为客户提供服务（大部分情况下，客户会直接拨打客服中心电话，提出疑问和服务的要求。客服中心会把这些技术问题转移到技术部门，由IT技术人员给出解决方案。很多情况下，IT技术人员需要通过电话直接跟客户沟通方案，或者说明问题，得到客户同意后，再去执行解决的方案）c、]通过电子邮件，为客户提供服务（技术部门需要定期给客户发送一些更新的信息、技术报告等。对一些故障的解决方案和结果，有时也需要用电子邮件反馈给客户）。以上三个渠道，基本上概括了IT工程师为客户提供服务时的所有方式。
3、从“活动”维度来划分。活动是任务的下一层级，完成这个任务主要包括哪些内容，要做的事情就是里面的活动。在上面“影响他人”的举例中，互联网的技术经理有两件事要做：内部影响他人，吸引人加入项目，完成项目的任务；外部影响他人，在行业内部通过活跃的表现来吸引他人，顺利推进各种合作。这两类活动就是“影响他人”从活动维度区分出的两个场景。
现在，让我们来看一下“工程师案例”案例，如果从活动的维度来区分，也就是到底这些技术人员都在为客户做什么服务，都包括哪些具体的、不同类别的活动。我们找到了如下四类活动，也就是四个场景：
a、在潜在客户参观时，提供介绍性的服务（销售会带着一些潜在客户来参观机房，需要技术人员出来陪同，给予专业的介绍。这个场景下的服务要高度体现IT技术工程师的专业性）
b、客户的服务器安装上线时的服务（客户一旦签约，就会把自己的服务器运送过来，机房的IT技术工程师要协助上架安装，这个时候很多客户的诉求是又快又好，但因为机房技术人员人手少、工作任务多等原因，容易与客户需求发生矛盾，导致客户服务满意度下降）
c、客户定期来机房检查自己的机器时，提供的协助服务。（有的客户会定期来检查，或者针对自己机器进行一些操作，机房IT技术工程师不需要全程陪同，但是服务技巧好的技术人员会时刻关注客户的行为，一旦客户有需要就会马上提供帮助，这点对客户的感受和体验非常重要）
d、客户的机器发生故障时，现场抢修服务。（客户的机器出现宕机或者其他问题的时候，他们会火速赶到现场，要求机房的IT技术工程师解决，这是最容易发生问题的环节。同样是在为客户解决问题，有的技术人员会收到表扬信，可很多人收到的是投诉信。除了技术水平有差距外，服务的水平是最重要的原因）
给任务找场景的原因，具体来讲，有两个理由：
1、围绕场景的最佳实践技巧是具体的、丰富的、接地气的。
如果仅是围绕关键任务寻找最佳实践，访谈到的、整理出的内容还是比较偏通用，例如单纯围绕“为客户提供满意的日常性、常规性的服务”来找技巧，恐怕找到的还是倾听、同理等基本的技能。但是一旦找准了具体的场景，我们一下子就能挖到很多非常具体的、接地气的工作思路和方法。例如，在上面的案例中，其中一个场景是“客户来定期检查自己的机器时，提供协助服务”，我们就可以找到其中的一个专家，详细去询问客户在定期检查的时候，都有哪些诉求，最希望机房的IT技术工程师们提供什么信息；工程师们在提供协助服务的时候，都有什么注意事项、具体的话术可以是什么？可以制造哪些惊喜，让客户有超出预期的感受？这样萃取出来的经验，非常鲜活，“接地气”。
2、围绕场景的最佳实践最容易被复制到岗位上。
场景都是目标受众每天在具体工作的时候做的事儿，他们很容易把所学习的内容和自己的工作实际做关联。
例如，一个IT技术工程师每个月都会有2~3次陪同客户检查的机会，每次与客户预约好后，他就可以回顾一下这个场景下的最佳实践，马上就可以在客户来的时候去使用。
识别场景的注意事项
在识别工作任务的具体场景这个问题上，以下几点是需要注意的：
1、并不是所有的任务都一定要分场景，有的时候从一个关键工作任务出发去萃取经验也是可以的。
例如，“一名管理者如何为员工提供改进型反馈”这种任务，就已经比较具体，也许不一定需要再细分场景。可能你会提到，我可以根据任务的对象的维度来区分场景呀，比如员工分为“绩优型员工”、“动机不足型员工”等等。你说的或许是有道理的，一个最实用的检验办法是：根据你的思路先分好场景，然后看看每个场景下的工作方法是否有差别。如果你发现针对任何类型的员工，管理者给予反馈的技巧都差不多，那就说明这种场景区分的必要性就不大了。但是，如果你发现给不同类别员工做反馈的方法技巧差别很大，那就证明值得区分场景。
2、本书提供的“对象”、“渠道”和“活动”这三个划分任务场景的维度，只是最为常见的三个，可以帮助大家解决大部分的问题。但是，这三个并不是划分场景全部的维度，具体如何划分，还要和业务专家们进行沟通，找到他们划分场景的方法。
例如，我曾经萃取过一家互联网企业“管理者如何做好离职挽留”的最佳实践。在最开始，我们认为可以按照“对象”这个维度，把场景划分为“挽留高绩效的员工”和“挽留普通员工”这两个维度。但后来在访谈中发现，业务部门的挽留技巧很大程度上和这个员工离职要去哪里有很大关系，去向不同，挽留的方法和话术就不同。于是我们把场景划分为“离职员工要去BAT等大公司”、“离职员工要加入创业公司”、“离职员工要去竞争对手公司”等几个维度来区分场景，总结出了特别多非常实用的技巧。因为这些场景和一线实际管理工作贴合得特别紧密，学员就觉得非常有用，获得了一线管理者的高度认可。
“对象”、“渠道”和“活动”这三个维度，是基于多个项目经验逐步形成的一个小模型。但是任何一个人才发展的项目设计都无法做到完全精准，上面三个维度更多的是参考，是根拐杖，在我们缺少头绪的时候，找到一个起点和支点。在具体拆分场景的时候，还要随着实际情况不断调整，尤其是要时时刻刻与业务专家们保持沟通，如果他们不理解、不认可，那就失去意义了。
3、划分任务的场景，通常只选取一到两个维度，并不是一定要选取前面介绍的全部三个维度。至于选取哪一个，需要找到对业务有价值的维度、有难度的维度。
最后总结：在上面的案例中，我们和业务部门一起沟通和确认了区分场景的这些维度，得到了如下反馈：
1、虽然公司的客户分为VIP和普通客户，但是从服务的角度来讲，针对这两类客户并没有不一样的流程，而且服务技巧上也没有本质的区别，公司同样重视对普通客户的服务。因此，这个维度的区分可以取消。
2、从“渠道”维度找出来的三个场景，需要去掉第一个“面对面服务”，因为后面以“活动”维度区分出来的场景都是面对面的，这两个部分有重叠。但是，通过电话和通过邮件这两个场景需要保留，而且要重点萃取电话服务技巧和邮件服务的技巧。
3、从“活动”维度找出来的四个场景，业务部门认为都需要保留，而且非常准确。
场景地图
在“工程师案例”中，针对“为客户提供满意的日常性、常规性的服务”这个任务，我们找到了6个场景。针对另一个任务“在客户发生抱怨的时候，为客户提供满意的服务”，我们根据客户抱怨的常见类型，分成了3个不同的场景。以上两个任务一共识别出9个场景，构成了这次最佳实践萃取项目的场景地图。
从上图中的9个场景出发，我们就要进入到最佳实践萃取的正式流程了。这些场景是从业务目标推导和识别出来的，因此我们有理由做这样的假设：只要萃取项目把这些场景下的工作方法、技巧整理出来，并进行有效复制，就能帮助达成”IT工程师提供更好客户服务”这个业务结果。
后续的最佳经验萃取要紧密地围绕这些场景进行。具体来讲，场景地图对我们的指导意义有如下几项：
1、我们在寻找业务专家的时候，要按图索骥，找到那些有这些场景化经验的人。例如，在“工程师案例”中，他会找到客户服务中心的人来作为服务技巧的专家接受访谈，哪些人在处理哪几类客户抱怨时有过成功的经验，他们就应该是重点的访谈对象。而对于现场服务的几类场景，客服中心并没有直接的经验，则不应该成为专家，而要从IT技术人员群体内部去寻找，哪些人经常受到客户的表扬，服务技巧比较成熟的，他们就应该成为重点接受访谈的对象。
2、在访谈找到的业务专家时，要请他们分享自己的成功经验，这些经验一定要对标我们的目标场景。专家们在自己所负责的工作领域都做得很好，如果不明确访谈主题的界限，他们可能会泛泛而谈，虽然很重要，但并不是我们需要的。因此，在访谈专家时，我们要时刻对标场景地图，引导专家专注在我们想解决的问题上，分享他们的经验和做法。
3、访谈的最佳实践要涵盖全部的场景，不能遗漏。要达到这个目的，需要对萃取多少个专家、需要多长时间等问题，事前做好规划。
4、有些时候，场景地图中的各个业务场景有发生的顺序，后期在向学员推送这些学习资源时，就要遵循场景地图中显示的业务顺序。例如，在“工程师案例”中，如果你要把9个场景化的最佳实践设计成课程、微课、或者其他类型的学习资源让IT技术工程师学习的时候，最好先学习“日常服务”下的6个场景，再去学习“处理抱怨”时的3个场景。
当前，在学习资源开发领域里，微课始终是一个热点话题。我认为，在这方面场景化下的最佳实践是最适合做成微课内容的，运用上面介绍的规划场景地图的办法，可以很好地把企业内关键岗位上的业务场景微课题目规划出来。
总结：
1、萃取最佳实践的第一步是从业务需求推导出业务场景地图，作为萃取的规划路径。
2、识别场景要围绕关键工作任务，并且可以参考“对象”、“渠道”和“活动”这三个维度。
3、无论是任务的识别、还是场景的识别，都要和业务部门及业务专家进行沟通，请他们给予意见。
4、最佳实践的萃取是针对每个业务场景下的经验进行萃取。
第二章思维导图：
第二章共读要求：
培训属于人力资源管理六大模块之一，我们在这个章节的内容和人力资源其他模块的内容息息相关。例如我们提到的“从业务推倒出关键任务”，如果一家公司的岗位说明书很完善而且与实际工作匹配度很高，那在这一步就降低了培训工作者的任务难度也节省了时间。提取出来的“关键任务”又可以转化为这个岗位绩效考评的指标，相辅相成。
八一哥读书感想：1、场景地图绘制实际上就是工作分析中内容的一部分，是经验萃取里面关键最关键的技术。工作分析是人力资源工作最小的功能单元，但是它与整个人力资源工作有着关。它是招聘的基础，是培训的抓手，是绩效的前提，是薪酬的依据。作为培训管理者，一定要学会工作分析技术，能为我们培训道路减少很多弯路。工作任务分析的一般逻辑：岗位--任务（子任务）--步骤--KSA提取--绩效标准提取--关键历练（任务）提取。推荐方法：DACUM、BAG。如果工作任务分析好了，最佳实践萃取实际上就是萃取完成任务（子任务）中每一步的那些活动/行为的决策活动、流程与判断依据。2、培训一定是要以终为始的逻辑来开展，业务结果是培训的灯塔，它能让培训目标更聚焦。在培训领域内，对以终为始运用的最好的一本书《将培训结果转化为商业结果--学习发展项目的6Ds法则》，也可参看《培训审判》将以终为始的逻辑讲述的很清晰，两本书结合来看会让我们在理论和实操中找到比较好的平衡。建议阅读《ISPI绩效改进指南》（第一卷）（教学设计与培训实施）第六章：行为任务分析、第七章：认知任务分析。 3、“没有什么比理论更实用的！”，很有用。
一问：如果突然要你按照时间、地点、任务、事件等维度来回忆当时发生的事情，还真不一定能够想的起来，比如时间、当时的决策等等，所以，我们平时就要定期做好复盘工作。另外很多时候，老板或业务部门将要开展一项业务工作的时候，是需要马上能够开始执行，如果要涵盖全部的场景，会不会跟不上业务的发展需要，会不会经验还没萃取出来，能力还没得到培养，机会也消失了，如何避免周期过长的问题？
八一哥答：经验萃取和复盘虽然逻辑上有点区别，但本质上是一样的，呈现方式也有很多相同的地方。分享邱昭良博士的《复盘画布》
对于“如何避免周期过长的问题？ ”，其实是时效性问题，经验肯定有时效，不会那么快，也不会那么慢，新的事物解决不可能完全脱离过去。如果萃取的是管理经验，过时就更慢了， 因为它更多是基于人性衍生出来的方法， 具备一定的稳定性。
八一哥问：给大家提一个疑问吧，第三章作者提到的典型场景的提取，说了三个维度，但还是没有将如何确定说的太明白，大家认为还有什么方法进行典型场景的萃取吗？
答：安迪曼2018年荆瑞老师《案例设计与开发》课程也是在做了一级任务、二级任务后，来拉取典型场景，再用访谈和STAR工具来结构化萃取： 让业务专家回忆，在新手向老人的成长过程中，都遇见过哪些挑战、典型困难 然后要他们用STAR模型中的S和T来描述。（如图）
八一哥实际经验：
1、因为我组织过工作分析工作坊，动宾结构的表达那里，对业务专家来说，是一比较大的挑战。 而关于技术问题，掌握了原理和操作流程，其实也没有那么难，难就难在业务部门专家有时候真的很难将一件事说的明白。
2、如果我们做了岗位工作分析，我们就会更好理解这里 （业务需求-业务任务-业务场景） 的逻辑。你可以将业务需求当做是这个岗位的其中一个岗位职责，岗位职业下面就会有几个工作任务，就是这里的关键任务。任务下还有步骤，但它与场景还是不一样，步骤是流程动作，场景是会发生的具体的事情！
3、最佳实践萃取不用对每个场景进行萃取，对于那些原本就跟简单的操作，没有什么困难和挑战就能轻松完成的任务，萃取的必要性有限，这些只要提供一些比如辅助工具、流程图之类的就可以了（当然，从大的范围来说，这也是一种经验）。从实际上来说，每个场景都去萃取，无论是我们培训人员还是业务部门，时间和精力都是不足的。
二问： 知识萃取的一部分，这一部分叫行为任务，但萃取最关键是认知任务的萃取，就是完成这些步骤、流程中的为什么的部分，即在这些行为/活动决策的逻辑和依据。这一部分没有因为动作，是人脑里面思考过程。这就是我们说的隐性经验。 那工作职责下是任务，任务下是步骤，是这样对吧？ 场景是发生在步骤里的？
八一哥答：场景有时候就是步骤，有时候相当于任务下的子任务。如果你看到了第四章，你会发现作者把场景下的经验萃取变成了工作任务分析。
三问：譬如说工作任务是销售新员工，实现销售技能标准化。 场景划分维度：1.销售五阶段；2.客户分类。但是实际上在五阶段中的只有两个阶段是有客户分类的，而且这两个分类的标准还不一样。所以我的场景在各个阶段的权重不太一样，有些阶段场景很细，有些阶段场景颗粒粗糙。这个也是我一个疑问？
八一哥答： 销售技能标准化，这个我的理解他不是一个工作任务（对销售来说），而且技能是很难标准化的，因为你没有一个判断标准。场景萃取其实就是多问业务专家，你从一个新人到老人的过程中，都遇到过哪些困难和挑战，然后要他们用STAR中的S来描述当时的情境，用T来描述当时的挑战和遇到的困难。
你直接要业务专家分类，其实很难。如果已经分析到了工作任务，在每一个工作任务下进行上面的操作，你就会有很多场景，然后你自己先分类，再让业务专家来修正你的分类，不要一开始就让业务专家自己分类，他们多数情况会分的很混乱。这些业务场景里面，实际上会有一些合并和整合。如果要能拉出比较准确的场景，一定是你的工作分析做的比较好，拉出来了关键任务，否则你的场景可能是凌乱的，甚至是想象出来的。
很有可能你们拉出来了某个岗位的工作任务清单，但没有去做岗位职责分析。如果是这样，你就会发现，一堆工作任务，不知道怎么归类，工作任务之间有些看似有关联，但又找不到具体的关键。这个时候，一个岗位人如果依照岗位任务清单去做事，就是感觉是一个又一个独立的事情，没有了某些串联关系，也就容易混乱。（多数人情况在工作任务上小看了这四个字，从而缺失了一些内容 ）
四问：以共读群进行最佳实践萃取模拟：
业务目标：复制线上共读一本书项目。关键任务一：找到合适共读的书；关键任务二：设计共读规则；关键任务三：找到合适的领读人
前两个关键任务需访谈Julia群主，最后一个关键任务需访谈八一
按照我的理解关键任务三有以下场景：场景a、在领读初期需建立领读人的专业权威性；场景b、在领读中随时回复其他共读者的疑问并提供解决方案；场景c、提前阅读并制作该章节的知识点思维导图；场景d、在共读群抛出引导共读思考的问题，引导共读分享和讨论。
八一哥答： 结论是严格来讲这不属于书本中关于最佳实践萃取范畴，因为经验萃取有几个前提： 1、业务专家做这件事有着丰富的经验，即业务专家在操作频次上它应该不止一次，我们这个活动对我来说是第一次；2、业务专家比较多，是指同岗位职责的人比较多，即业务专家它指的是一个群体，而不是某一个人。在这次活动中，Julia、八一、Liza虽然是组织者，但我们有些各自的分工和职责；3、经验萃取的目的是复制成功，意味着这里的经验它应该是具备一些稳定性和适用性。在这次活动中，我是单独的个体，分享内容的经验带有我比较强烈的个人属性，即特殊性，这种特殊性决定了这种经验是比较难复制的。
第二部分：关于场景的问题。1、场景来自关键任务，你列举的场景与前面的关键任务关键关联性不强，找不到对应关系。它应该是哪个关键任务下的哪几个场景，而不是将一个项目的所有场景全部进行罗列；2、关键任务那里第一个关键任务应该是寻找共读人，这里场景有：S情境：在HNTC社区群内的组员覆盖不同行业不同背景，工作经验有比较大的差异，T（挑战难）：如何找到共读人的共同属性与兴趣 ……(可能还有其他场景) 第二个关键任务才是确定选择共读书目。这个关键任务下的场景有：S（情境）：在众多专业书籍里找到一本适合共读书籍，T（挑战难）：目标对象要对所选书目有兴趣，并且书目便于（包含易于购买、阅读难度系数不高等）阅读 …（可能还有其他场景） 第三个，关键任务是建立共读组织小组(这里的场景包含如领读人的选择、学委的甄选等) 第四个关键任务是确定共读规则（场景不描述了） 第五个关键任务是组织共读分享（这里的场景可能会比较多，如共读人不遵守共读规则怎么办，分享过程中观点发生冲突，造成分享氛围不和谐怎么办，共读群不积极参与研讨怎么办，群内有人提出了超出组织方/领读人知识边界的问题该如何处理等）
所以，你对最佳实践萃取的一些是用场景还没有完全理解，对关键任务及场景的提取也还没有掌握，虽然不适合用最佳实践萃取，但这个事可以通过复盘技术来沉淀。在关键任务和场景两个概念上，你应该是有些模糊的，所以你有些混淆他们在最佳实践萃取中的适用范围。
以上没有完成复盘，复盘里面有成功点、不足点的萃取，有经验教训的提炼，是没有的，只有一个框架性的描述。
