陈春花，管理学教授，曾任职于新希望集团，集学术、实战、作家身份于一体。她本人也一直用时代最新的方式去表达和传播学术和生活的点滴，不但拥有自己的公众号，最近在喜马拉雅看到她的课程，她说到因为读者不读书，都变成听书了，所以她也要改变。50多岁，还能拥有这样的包容性和学习性。

印象很深刻的还有之前她写给女儿的信《哈佛,两个人的信任和欣赏》。“其实如果不是为了你，也许妈妈只是一个非常普通的中国女性，或者一个普通教师而已，绝对不会变成现在的我”。她还会和女儿一起去跑马拉松、登山，文字中从不咄咄逼人，温暖而理性。

《激活个体》这本书是探索基于互联网时代，面对个体价值的崛起和市场的快速变化，建议整个组织管理需要转型。当组织能够为个体提供价值贡献的时候，这个组织就会有持续的生命力。这本书虽然是针对企业，但换一个角度，我们个体面对这样快速变化的时代，应该如何激发和创造更多的价值？

最近不管是快手、抖音，都是很好的印证个体的崛起，你是如何看待？觉得它是时间黑洞？还是接受它？近期我也体验了新能源车蔚来的APP，你在5年前都很难想象一家车企会通过一个APP让你直接和他的创始人互动，但现在与用户的交互、深度的运营都在发生深刻的改变。正如陈春花教授说“如何设计一个平台，能够与顾客沟通，让顾客可以参与互动，形成社会化的网络。”

1.关于互联网时代的特征

机器与人：真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知识，无论机器有多么先进、多么复杂，也不会具有生产力。

互联网最大的特点，就是要获得用户，就是要保持与用户之间的黏性。如何获取用户，、连接用户、提供什么产品和服务，建立长期黏住，你一定可以找到一些有价值的增值服务，让用户长期依赖你，并有一部分变成你的顾客，从而让你盈利。

谁更基于消费者创新，谁就能生存；谁与顾客走在一起、共生成长；设计平台，让价值链成员众享价值的，谁就会成为下一个领先者。曾经在一次交流中创造了一个词“向生而生”。“向生而生”就意味着寻找到可持续性，让组织具有可持续性，让组织成员、价值链成员共生成长，共享价值。

2.三星、IBM和华为的启示

陈春花教授追踪了很多年三星、IMB和华为。她认为“在生存竞争中，仅仅凭着预见能力出众并不足以让企业持续成功。必须能够在预见的基础上，能够构建出持续发展新事业的能力并使之转换为市场成功的行动。”

三星的陨落

她在2015年就和同事们分享了对于三星和IBM两家全球领先公司的案例分析。她也在前几年曾经在各种场合讲过一句话：三星会在最近几年当中，有可能被淘汰，而且超过它的就是华为。当时在说这句话的时候是没有人相信的，被认为是痴人说梦。现在来看，三星在中国市场份额的快速下滑，它的淘汰背后不只是华为的崛起，也因为自身产品迭代过程中少了敬畏用户。

IBM的转型

IBM经过100年的变革和调整，已非常强大，而且一直在变。IBM提出需要具备为客户整合所有资源（包括自己的产品以及其他公司的产品），并创造性地为客户提供全方位的解决方案的能力，这种变化在整个业务的调整过程中做了很多的努力。10年前的IBM，创造了兼容机繁荣并打败了苹果的IBM，在个好时机把PC业务卖给了联想。而现在这个行业中，营销起家的戴尔只有1/3的利润来自PC，余下的几家亚洲企业，它们与技术企业似乎已经没有太多关联了。可见，在缤纷的商业世界里，即使市场增大了，即使你是原来的领先者，都不意味着你能够持续，而唯有那些不断由外部驱动组织变化的企业，能够有目的地“放弃”的企业，才可以保持住与环境的互动。

华为的崛起

华为依靠对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了华为辉煌的10年。他们对于变化的敏感，他们对于成功的淡漠，他们会认为如果要实现目标，就要认真地重新思考经营之道，就要艰苦卓绝地工作，就要不断地挑战自己原有的假设，就要果断地采取措施，绝不拖延。

在大数据、云计算等领域面临亚马逊、微软、阿里巴巴等先发企业的竞争，收入占公司总营收比例较低，难以支撑公司的业务转型。以陈春花教授的角度来看，下滑的根本原因就是行动变化的速度不够。

这也许是如三星、IBM这样的大公司，在今天遭遇到下滑挑战的根本原因所在。因为这些公司组织臃肿、层级复杂、条块分割，每一个新进员工，都需要一番艰苦的历练，才有机会展现自己的才华。这一切，让那些具有创新精神的新员工望而却步，但是如果一个企业得不到拥有创新精神的员工，也就是谷歌中的“Smart Creatives”这样的人，企业也就随之丧失了创造力。

3.定义新的管理范式

陈春花教授强调“共同的目标和价值追求来约定彼此的关系，充分信任他们的能力和将要创造的价值，给予足够的空间与自由。”

她认为新的管理范式是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。

4.组织的效率与适应能力

组织在今天比以往任何一个时期都要面对变化，都要具备弹性能力，进行自我变革，其关键的原因是组织已经无法让自己独立存在，而不需面对变化和混乱的环境，组织不再是一个“封闭的系统”。

如果不能够保持组织的弹性，组织会成为发展的瓶颈。企业组织面临着更为严峻的“可持续发展”的困难，这是因为，企业组织追求的“效率和长期适应能力”之间存在着深刻的矛盾。

特别是对历史相对长、企业规模大的那些企业而言，有关这四个命题的回答更加具有挑战性，因为这样的企业更喜欢保护自己，拒绝或者侥幸地面对变化，甚至用尽办法阻碍变化。自我中心的意识浓烈，守住自己的核心能力不愿放弃和做出改变，结果只有被淘汰。

5.个体与组织的关系

（1）个体与组织是共生关系

个体不能忽视组织，并需要对组织目标给予承诺；组织不能忽略个体，不能够简单地要求个体服从组织，相反，为了让个体目标与组织目标保持一致，需要做出明确的界定和设计。

（2）组织必须外部导向

在今天，组织的每个核心成员要始终关注组织生存的要素，要始终缺乏安全感，这种感觉让这个组织的主要成员和这个组织机体本身始终保持对外刺激的敏感性，保持一种常态下的警惕和临界状态。 “实现目标并不是庆祝的理由，而是重新思考的理由。”

（3）组织需要打开内外边界

在这样的一个时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等经济学家认定的生产要素还在起作用，但是已经不再是核心要素。因为拥有知识的人，以及互联网技术，让这些传统的生产要素可以移动和聚合。

（4）创造共享价值

陈春花教授也提出一个概念：当个体价值崛起时，也就是组织层级的关系，组织管理的一些基本概念可能都被做了调整，这些调整也带来根本性的变化。因此，管理在互联网时代下要有全新的范式，这个全新范式的核心叫作创造共享价值。 

未来的大型公司的组织会朝着平台化的方向发展，组织更多的是提供资源、支持和帮助，而成员会组成更灵活的小单元，甚至有些组织会变得更加没有边界、更加灵活，也就是更加“虚拟”，让组织可以面对多变和灵活的要求。员工价值的界定更多取决于角色的责任，以及共识目标的完成，包括对于其他成员的价值贡献。

6.对管理者提出新的挑战

管理者要成为变革领导者，为组织灌输全新的价值，并有足够的韧性和坚持，带领组织接受巨大的挑战。

管理者必须具有足够驾驭复杂性的能力，平衡长期和短期的利益，平衡新老员工的利益和发展，平衡转型与发展的关系。这些都需要通过转型才可能获得突破。

管理者是布道者，不断让成员意识到危机，察觉变化，寻找自己的价值，并能够清晰指引行动，并带来变化。 诺基亚的管理者似乎并没有意识到这种变化意味着什么，过去赖以安身立命的核心竞争力已经变得无足轻重，所以他们并没有为变化做出选择，也没有带领团队成员理解和接受这种变化。

管理者需要不断超越自己，不要形成自己依赖权力的习惯，而是要有危机意识，以及不断批判自己的思维习惯。 组织内部应该建立价值贡献、价值评价以及价值分享的机制， 不要形成内部导向、权力导向的文化；需要在组织内部营造打破层级、不拘一格提拔人才的习惯，不断地打破平衡，不断地让组织直接对接市场，不断地要求组织成员与顾客互动。

查尔斯·达尔文说过：“最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化做出最快反应的物种。”

陈春花教授说“让自己变得非常强大，因此可以保持在动态环境下的可持续性。”不管对于企业，还是个体，在这个快速变化的时代，都非常重要。