接上期

三、从王兴身上去看企业家精神

【大咖怎么说】：创新、坚持、责任、敢闯

创新：著名经济学家熊彼特定义企业家精神，就是做别人没做过的事或是以别人没用过的方式做事的组合。

坚持和责任：王健林：“企业家精神的内涵是多个方面的，最核心的有三个关键词：创造力、坚持和责任。”

敢闯：“去冲，去拼，去赶，去闯，去试，不要怕犯错误”，是新希望集团董事长刘永好心中的企业家精神，

王石：“摸着石头过河”就是最大的企业家精神

企业家精神的八个方面

1、善于运用软知识

哈耶克把知识分成硬知识和软知识。硬知识是指能用诸如语言、文字、数字、图表、公式等方式表达和传播的知识。此种知识人人都能得到，也可以集中使用，比如牛顿力学、爱因斯坦的相对论，都是硬知识。软知识是指没有办法用语言、数字、文字、图表公式等方式表达和传递的知识，比如诀窍，只可意会不可言传。老子讲“道可道非常道，名可名非常名”即是此意。

企业家决策不仅取决于数据、硬的知识，更依赖于软性知识，个人对市场前景、技术前景和资源可获得性的想象力、感知、判断力。而判断力不是计算出来的。企业家决策类似于科学家的发现，不同于所谓的“科学决策”！

仅仅基于数据的决策只是科学决策，不是企业家决策。企业家必须看到这些知识和数据背后的、一般人看不到的东西，而且不同企业家看到的东西可能完全不同。

2、超越数据，喜欢创新，敢于创新

传统经济学认为市场的主要功能是配置稀缺资源，假定资源、技术和偏好给定，然后根据目标去选择手段。实际上，市场真正最重要的功能不是配置资源，而是改变资源，用新技术、新产品、新组织形式来改变资源的可用程度，甚至获得全新的资源。这些改变就是我们讲的创新，社会的进步很大程度上是企业家创新带来的，

就创新而言，数据能提供的帮助是非常有限的。汽车出现之前有邮政马车，有关邮政马车运输业务的数据无法帮助卡尔·本茨、戴姆勒和迈巴赫去发明汽车，否则，发明汽车的就应该是马车夫。比尔·盖茨创造软件产业，也不是基于已有的计算机数据，否则，创造软件产业的应该是IBM。同样，电信数据也不可能告诉马化腾去创造微信，否则发明微信的就应该是中国移动。所以，企业家的决策一定是超越数据的。

王兴在2016年的一次内部讲话说要“少谈一些颠覆，多谈一些创新”，我认为整天讲“颠覆”是没有意义的，“互联网＋”根本上还是要靠创新服务于各行各业，靠互联网、靠IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。如果以此为目标，那“互联网＋”需要的能力和之前就不太一样了，对我们而言，这既是挑战，也是机遇。

3、能够管理不确定性

不确定性意味着什么？基于过去无法预测未来。这就是我们需要企业家的原因，如果能用数据预测出未来就不需要企业家，只需要管理者，甚至机器人即可。企业家对未来的预测不是基于统计模型，不是基于计算，而是基于自己的心智、想象力、警觉性、自信心、判断和勇气。任何可以通过统计模型做出的决测，都不是企业家的职能，只是日常管理工作。

所以毫不奇怪，企业家的判断通常是常人不能理解的。产业革命时期英国钢铁大王威尔金森在一片质疑声中建造第一只铁船，被认为是个“铁疯子”，他写信给朋友说：“它符合我的一切期望，并且说服了那些不相信的人，这些人的数目是千分之九百九十九。”奇虎360的创始人周鸿祎曾说，在他的互联网生涯里无论搞什么，一开始大家都不理解、不屑，甚至嘲笑。几乎所有伟大的企业家都是被嘲笑过的，是被嘲笑出来的。

4、明确企业要盈利

企业家对盈利机会的充满警觉。在别人看不到机会的地方，你能够看到机会，这是企业家与众不同之处。

2012年，王兴说，我们今年最首要的目标不是上市，最首要的目标是要在年底之前我们争取做到单月盈亏平衡，最终让我们成为赚钱的公司。

2013年3月，王兴阐述他对企业家的认知：企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。

5、能够复杂问题简单化

经济学家经常会被人批评说想问题太简单，我认为企业家把问题看得更简单。这或许也是企业家和管理者之间的重要区别。管理者通常把问题想得复杂，企业家则把问题想得简单。恰恰因为把问题看得简单，他才能变成企业家，一个把问题看得很复杂的人不可能是企业家。

王兴就把CEO的职责简单化：认为CEO的职责是三件事：第一，设定公司目标和总体战略，并确保传达给执行相关者。第二，招募并留住最优秀的人才。第三，确保公司有足够现金。“其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。”

6、怀揣梦想，富有想象力

半夜十二点，猫眼电影创始员工、产品总监徐梧向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”

熊彼特说，创新就是一种新的组合，一种产品或技术从无到有一定是组合而来的。

想象力是什么？这是一种组合的能力，它可以采用新颖的、独特的、无限的、不断变化的方式将事物、事件、思想和概念组合起来……它可以洞察我们周围看不见的世界，那是科学世界。大部分人想象力什么时候最丰富？睡觉的时候，所以才称之为梦想。对企业家来说想象力是醒着的时候做的梦，非常重要。

7、能够坚持，愿意行动，有毅力和耐心

事情看起来简单，但是做起来没有那么简单，所有伟大的企业家没有不经过失败的。

王兴在众人眼里是屡败屡战，这本书也是九败一胜，王兴遇到事，就两个字：做呗。

2012年的年会上他分享了阿蒙森团队与斯科特团队南极探险的故事：阿蒙森团队最后能够成功到达南极点并成功返回的一个原因，非常有纪律，不管天气好坏，他们每天前进30公里，坚持改善，持续改善，不抱怨运气，不抱怨外部的市场环境，不抱怨其他一些不可控的因素。 

王兴强调：我们要做的是做好充足的准备，我们只有储备足够的资金和一批好的人，一批志同道合非常有激情的人，我们应该在整个公司范围内，包括各个部门，去拆分，去制订好计划，不管所谓外界环境好坏，我们不依赖运气，我们要像成功的阿蒙森团队一样，像他们每天不管天气好坏坚持前进30公里一样，我们要每天进步一点儿，只要我们能做到这一点，每天进步一点儿，每个人、每个部门、整个公司每天进步一点儿，就按照我们的计划执行。

8、对世界充满好奇心、甘心投入时间勤奋学习

王兴喜欢用“有趣”这个词来表达他对新鲜事情的看法，一则他很包容，二则他愿意学习。

对未来有更多的信心，对现在有更多的耐心。王兴作为CEO他能够洞察事物的本质，富有远见，一方面来自他多年专注的学习，另一方面也来自他创业的原动力，他内心所渴望的是，理解事物发展脉络本质，探究未来，看看自己能够往哪个方向做事，将假想中的未来变成现实。他希望在资金允许的情况下，做自己想做的事，把未来变得美好一点儿。这是他创业真正的驱动力，虽然听起来有点儿虚。

美团创业第一年，王兴每周工作时长达到一百多个小时。他楼下有理发店，剪头发需要花一个小时。为了节省时间，他买来电动理发器，让妻子给自己剃了个光头，只花了20分钟。即使现在，王兴每晚还是工作到十二点以后。他大概有1/3的时间在关注、研究新事物，他多年的习惯是开上一二十个浏览器窗口，若有值得关注的新动态，就会发给公司里的人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队，这个信息王兴发给副总裁陈亮，让他更深入了解一下。王兴说：“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考，有没有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”

四、四力两感让王兴不可复制

本书提到了统合力、浸润力、内驱力、共盈力和价值感与进步感，是王兴不可复制的重要原因。

我感觉价值观是统领，解决做什么的问题？企业创始人的价值观决定整个企业其他人对待整个市场的方式。美团网价值观的排序是：“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”。

核心价值观的渗透度越高，整个企业的人员稳定性才会越强。公司的使命、愿景，以及价值观，这些看起来是虚无缥缈的，却是团队精神生长的坚实土地。

小公司做起来关键是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管，大公司的关键是要有正确的流程和价值观 。

而统合力、浸润力和内驱力是帮助建立一支能征善战的队伍，打造一套高效率的业务流程，解决如何做的问题。

共盈力与价值感和进步感更多地着眼于打造外部语内部良好的氛围和环境，着眼于长远。

这样建立的运营体系与团队就有了自己的核心竞争力，这都是需要时间积淀、需要坚持如一、需要坚定目标才能实现的。

统合力：以契约精神集合人。

认同正直的有两种人，一种是认为坚持正直能够获得利益的人，一种是认为坚持正直是正确的事的人。通常情况下，你看不出区别。只是面对巨大利益的时候，前一种人会轻易放弃正直。

书中举好几个王兴身边的例子，正是王兴的正直，让他身边聚集了一批诚实守信的人，一批能跟他一起抗风雨、一起渡难关的战友。

浸润力，让价值观渗透渗透到基层员工

王兴相信科技是第一生产力，相信科技改变世界，这是他这些年创业努力的方向。也可以确认的是，王兴是一个诚实、正直的人，相信正直是正确的事，所以始终坚持正直。

有了明确的企业价值观企业在重大的关头的决策，才是清晰的，员工的执行才是有力的。例如美团和巧克力冰淇淋品牌DQ的纠纷处理。

内驱力：让所有流程自动转起来

美团网采取了规则和技术来解决这个问题。第一，系统化，让商家直接把申请上传到系统上，由系统处理，由其他部门按照规则进行盲审；第二，透明化，之前商家只能联系到销售人员，张智勇现在要保证商家能够越级联系到美团网的人，并保证至少有100个商家随时能够联系上他；第三，规则化，项目能够上线取决于规则，销售人员没有权力说你上或者不上。

王兴是个技术男，因此很相信也很重视，利用技术提高效率降低成本，因为只有这样，美团能给消费者和商家带来的实惠才是长期并可持续的。

共盈力：打造共赢的商业生态，大家一起挣钱。

美团网2013年做的，降低毛利率，让商家有的赚，商家就愿意跟美团网长期合作，线上就有更多商家可选择，商家也有更多的空间为消费者提供更好的产品和服务，于是更多的消费者会被吸引过来。这个双向市场的正循环就会生生不息。

价值感：付出就有回报，而且很合理。

美团建立了良好的激励机制，让员工付出就有回报。正是这样的机制，才让员工以及管理干部能够拼命去干，去冲业绩！

进步感：让员工时刻得到成长和进步，让员工有幸福感。

美团网的价值观里有“诚信”一条，能够落实到细节。不仅仅依靠的是文化上的主动认同，也有制度管理来保障。销售人员拜访商家，有严格的过程管理，要满足一定标准才叫作有效拜访，不是说去商家转一圈就叫拜访了。销售人员必须填写真实的拜访信息，美团网总部有专门的部门跟踪这件事，会抽查有效拜访。销售人员必须按照诚信的方式做人，天天说谎，肯定走不远。

need-to-insert-img

我们可以看到，美团的四力两感更多的满足了员工的高层次需求。这很不容易做到，但是做到了，就很有竞争力。

五、窥一斑而知全貌，看千团大战广告战役的美团决策

【节】

2011年团购广告大战

团宝网5.5亿元：央视、湖南卫视、江苏卫视、全国地铁、分众传媒、公交车体

糯米网2亿元

大众点评网3～4亿元

当时团队出现抱怨声音：

同行都在打广告，都在挖人，你任何动作都没有。拿到钱也不投广告，是不是公司亏损太厉害了？

上海城市经理说：我们队伍上班看着竞争对手的广告，去谈单子的时候也看到对手的广告，咱们公司是不是没钱了？

【思】

美团网的应对策略：

1、找高人指点

找到阿里巴巴前总裁关明生请教这个问题，关明生明确指出，面向商家的品牌广告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍。

2、靠数据说话

内部数据：面向消费者端，他们通过一段时间的在线广告投放已经发现线上广告性价比远大于线下广告。

美团网找来陈敏鸣负责美团网的在线营i销，每位用户来自哪个渠道，一次消费情况，二次消费情况是怎样的，渠道性价比如何都算得清楚，若要削减营销费用，立马知道该砍掉哪个渠道。王慧文说：“我们把在线投放的钱算清楚，不是每个同行都能算清楚，没有算清楚这笔账的同行基本就会在这个环节上被淘汰了。”

外部数据：“CNNIC（China Internet Network Information Center，中国互联网络信息中心）出具了一份团购报告，说团购2011年上半年比2010年增长125%。市场规模涨了一倍，可市场推广费用涨了十倍，投资涨了十倍，人员规模涨了十倍，成本涨了十倍。这个市场的泡沫已经像臭氧层的空洞一样大了。”王慧文发微博说，“冬天很快要来了，冬天会很冷，冬天过去了就是春天，就看你熬得住不。

3、他人做嫁衣裳

      团购线下广告的疯狂竞赛，倒是很好地完成了“团购”这个概念在大众中的普及，不打线下广告的团购网站也受益了。不过，用户在线下明白团购，依旧需要到网上搜索，这就是美团网的逻辑：与其在线下打广告，不如在线上投放广告。

【行】

1、正确预测，抓住根本

7月，美团网在北京一家度假中心开会，给城市经理发放期权，稳定军心，发出冬天论的预警，强调要坚持做正确的事。什么是正确的事？就是做好产品，做好方案。

2、老将出马，直接面对

为了安抚人心，王慧文开始全国巡讲，他去上海、去沈阳、去西安面对销售团队讲，团购到底是什么，我们怎么发展，我们为什么不打广告。

3、抓住时机，乘胜追击

9月，美团网再次召开城市经理大会，动员大家：对手们终于出现破绽，该是我们出手的时候了。他们的口号是“血战50天，超越拉手窝窝”。

    曹刿论战说，一鼓作气，再而三，三而竭。一直被拉手网、窝窝团压着的美团网，吹响了进攻的号声。国庆节，销售人员都不放假，赶紧抢地盘抢钱。到了11月，美团网的业绩比10月增长40%，成为行业第一。

4、脚踏实地，用户第一

美团在2011年做了很多事：

    例如，他们推出了未消费过期包退的举措；

    又如，他们建立起呼叫中心；

    再如，他们推出了商家半自动结款系统。

    在其他团购网站出现拖欠商家账期的情况时，美团网推出了半自动结款系统。

【果】

2010年年末，美团网还在为进入前三挣扎；到2012年年初，美团网已经稳在行业第一。

【给我的启示】

1、人与人的差别公司与公司的差别，包括两军相争也都是在关键节点上的思考。路遥说人生之路很漫长，关键之处只有几步。辽沈战役是否攻打锦州成为关键节点；

2、思考很重要，文中提到的广告大战，真的身临其境，会受很多外界因素影响，这时候能否头脑清醒，看清问题的本质，非常考验核心团队的判断决策能力

六、围绕自己的核心能力不断拓展业务边界

王兴在一次访谈中提到：太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。 万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。

准确定位创造客户价值

所有伟大公司的第一步就是要创造客户价值，那么就要了解客户的需求发展现状及趋势。拿人上网这件事情来说，人上网有四大需求，资讯、交流、娱乐、交易。

互联网从门户网站、到搜索引擎、到移动互联网，分别诞生了一些伟大的公司，最早的四大门户网站：搜狐、新浪、网易、腾讯，从解决资讯开始。搜索引擎：资讯有百度、交流有腾讯、游戏有盛大、交易有阿里巴巴，这是web1.0时代，web2.0时代更显示社交性，资讯的社交有新浪微博，人与人的交流有人人网，加上娱乐参数就有开心网，在web2.0时代的交易属性，我看到的是小红书，这是社群交易；web3.0时代，移动互联网：资讯应该是今日头条、交流应该是微信、腾讯和网易在游戏依然占很大的市场份额，至于美团显然可以算在交易侧。

门户网站的盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。 在这个基础上，我们看到了团购的位置。

    团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分利，团购网站也可以分享到一部分利润。

利用核心资源打造关键能力

而美团从团购切入本地市场，2013年11月上线美团外卖，之前2008年有饿了么，后来阿里推出淘点点，2014年百度推出外卖，但是美团外卖还是取得了不俗的业绩。在美团点评的业务布局中，餐饮外卖业务已经超越到店服务成为第一业务，2017年年度交易金额达到1710亿元，占美团年交易金额的47.9%，营收占总营收的62%。截至2018年3月31日，美团外卖的市场份额高达59.1%，超过饿了么及百度外卖两家之和，美团外卖在没有任何先发优势与资金优势的情况下，成为这场外卖战争中的最后赢家。

团购时代美团练就的核心能力其实就是线下店铺的运营与拓展能力，而美团最宝贵的资源就是线下商家资源（尤其是餐饮商家）。

外卖爆发后，美团快速入局外卖领域。此时美团的核心能力开始发挥作用。外卖本质上就是围绕线下餐饮商家提供外卖配送服务，初期需要的核心能力就是线下店铺的运营与拓展能力，美团直接可以在自己的商家资源上做二次开发，除了提供到店的团购服务外还可以提供外卖配送服务，因此虽然美团入局晚了，但却最终得以发展壮大。而在此过程中，美团又获得了一个核心能力：同城即时配送能力。

美团现在有大量O2O消费习惯的用户，有大量线下商家资源，还有遍布全国的同城即时配送能力，围绕这三个核心资源与能力，美团的所有横向业务拓展都可以解释。

切入OTA领域，其实就是美团希望延长自己的商家资源能力，不仅帮助商家提供到店团购服务，外卖服务，还能为商家拓展异地新用户群体；切入新零售领域，美团是希望把自己的同城即时配送能力做延长，除了送餐还可以送更多东西；而切入打车领域，则是想把自己的用户O2O消费习惯做延长，既能选餐厅、点外卖，还能打车，而且还能打通线下场景闭环。

美团的边界不是行业边界，而是核心能力的边界

这样，美团利用拥有的大量消费者、线下商家和遍布全国的同城即时配送资源三大资源，打造了自己独特的核心业务能力。

美团不断突破自己的边界，实质上是在自己的核心能力上做业务延长，是一种纵深发展的策略。美团的边界不是行业的边界，而是核心能力的边界。