概述

在项目管理中， 计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准。
从全局的视角出发，去推进项目整体目标的落地，优化各个角色的协同过程。作为项目经理，你要利用一切可以利用的资源、尽自己最大的努力达成项目目标，而计划是你可以借助的重要工具。

做好计划，避免雷区

计划是“市场需求或发起人的期望”和“团队生产力”之间平衡的结果。 从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。如果我们省去对焦的步骤，就会给后续的执行工作埋下很多“地雷”。在执行过程中，这些“地雷”一旦被引爆，就会把我们的项目拖向失控的深渊。
做计划时会遇到很多问题，这些问题涉及五大常见雷区：

雷区 1：不够具体

第一版计划是这样的：
网课 1.0 升级项目计划于 9 月 18 日提测，10 月 1 日正式上线。
你可能会说，这也太简单了吧？实际上，在程序员自己管理的项目中，这种“一句话式”的计划是很常见的。这份计划规定了提测和上线时间，也算是有了基本的约定。
但是，你还记得我们刚刚对计划的定义吗？计划是一种集体对焦的方式。

好的计划，不仅要给出时间节点，还要给出依据和来源，这样才能更有效地对焦。

WBS 工作分解（Work Breakdown Structure）

WBS 工作分解（Work Breakdown Structure）是我们做计划的第一个标准动作。
作为一个描述思路的规划和设计工具，WBS 可以清晰地表示各项目工作之间的相互联系，帮助团队更高效地管理项目。
WBS 是项目管理领域非常重要的方法。 创建 WBS 的过程，也就是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
简单来说，WBS 就是“把大象放进冰箱”的过程，在做计划的时候，我们要把“大象”，也就是我们要做的这件事情真正拆解开，明确要分成多少块工作内容，涉及哪些角色和哪些环节的工作项，你需要将工作项拆解到 3 个工作日以内，每项任务都对应到个人。
在跟小勤沟通好 WBS 之后，她很认真地做了改进，以下是她修改后的第二版计划：

WBS工作分解

从这份计划中，我们可以看到，小勤对开发任务进行了详细地拆解，每个人的工作都很明确。你觉得这样很好了，对不对？
No！这恰恰是做计划时最容易忽视的一种“延期地雷”。这份计划，看似很详细，实际上仍然是个任务的集合，没有办法指引我们有效地达到目标。

做计划的方式的转变，背后其实是思维方式的根本转变。
小勤在做程序员的时候，她的目标就是完成开发任务。但当她的职责扩大之后，她本能地将设定目标默认为完成一堆开发任务，她还没有意识到，作为项目负责人，自己还需要做些什么。

雷区 2：不够全面

项目管理是运用当前一切可用的资源，去完成整个项目目标。

这份计划的最大问题就是， 只有任务列表，没有识别关键资源和关键依赖，也没有考虑研发之外其他环节。

这样的计划，无法让我们明确实现目标的关键路径，也无法明确是否可以完成目标以及如何完成。

识别依赖并画出关键路径，就是我要讲的做计划的第二个标准动作，这一步意味着我们开始从目标的角度对资源进行统筹思考。

关键路径是决定项目工期的进度活动序列。它是项目中最长的路径，关键路径的工期决定了整个项目的工期。所以，任何关键路径上的延迟都将直接影响项目的预期完成时间。
明确了这一点之后，小勤又进一步调整了计划，我们来看看小勤做的第三版计划。

进度活动

从图中可以看出，小勤已经把工作流中的先后依赖关系识别出来了，这样一来，关键路径也明确了，这份计划总算有个模样了。清晰了关键路径之后，我们要对其进行持续关注，把关键路径上的风险作为最高优先级应对。
除此之外，在核心部分计划出炉以后，我们还要对项目涉及到的其他合作环节，进行全面地规划和安排，为各个阶段设定合理的里程碑节点，确保考虑周全。
听完我的建议之后，小勤再一次改进了她的计划，把其他合作环节也明确地标注出来了，如图所示：

时间节点

时间节点过程

雷区 3：不够准确

修改过几轮计划之后，小勤对于日常排期越发驾轻就熟。她再一次来找我时，情况已经好了很多。不过，她又碰到了一些新问题。
排在首位的是，当计划在执行中出问题的时候，总是会产生很多纠纷，大多是因为大家对一些节点的定义理解不一致，比如什么叫提测，什么叫里程碑完成。

完成标准就是某时间点需要完成的事项列表，或者是应该达到的某项指标（特定水平的 Bug 数量 / 性能指标等）。进度计划中的任何重要时间节点，都应该有一组完成标准。 越早定义完成标准，计划按照期望完成的概率就越大。

以最关键的几个常见时间节点为例，完成标准如下：

• 需求 / 设计确认：执行所需的需求稿或设计稿已经完成，而且公开评审通过，团队已经准备好要编写产品代码了。值得一提的是，有些团队还会对需求稿或设计稿做一定的要求，比如把未处理的反馈意见数小于多少作为标准。
• 功能完成 / 提测：所有定义的功能都已经完成（比如冒烟测试通过率高于 90%），团队已经准备好将焦点转移到质量保证上，并将所有剩余问题都当作 Bug 来跟踪。一些质量基础比较好的团队，也可以把 CI 自动回归用例集通过率、静态代码检查分数、单元测试覆盖率等，作为更加细节具体的完成标准。

雷区 4：没有共识

事先定义完成标准，就好比提前约法三章，会让计划有更准确的指向作用。当我继续深挖小勤的烦恼之后，我发现，她做计划还有个毛病，就是进度计划的文档只在她自己的电脑里，在执行计划的过程中，她只和几个开发口头说过，从来没有以任何公开的方式发布过，甚至都没有发邮件、公告等与全员同步信息，更别说开专门的规划会了。
她只是“做”了一份计划，而不是在“做计划”。这真是个惊人的发现。
其实，做计划本身并不是最难的，真正难的是什么？对焦！ 没有达成共识的计划，是不具备任何效力的。
事实上，PM 在召开规划会之前，排期的内容已经准备得差不多了。在全员规划会上，除了对齐信息之外，更重要的是当面达成共识，这其实也是仪式感和承诺的象征，对计划后续的有效执行，是至关重要的。因此， 达成共识并公开透明，就是做计划的第四个标准动作。
对于一些小项目，即便没有全员规划会，我也强烈建议你至少要在确认计划之后，向所有项目组成员，包括项目的所有干系人，发送计划邮件，正式周知，这可以尽早地发现共识的偏差。

雷区 5：不够即时

计划就像冰箱里的酸奶，即时的，才是有效的。虽然定计划是个谨慎的过程，但我们也需要看到，计划绝不是固定不变的。
在整个项目周期中，由于随时会可能出现变更，加上对估算的不断细化，做计划永远是个反复修正、渐进明晰的过程，我们要对计划进行持续地跟进与调整。重要的是，每一次进行调整，都要确保项目中的每个人知道当前的计划是什么，调整计划需要怎样的决策过程，都需要谁参与决策。而及时调整变更，就是做计划的第五个标准动作。
你需要注意的是，与进度计划有关的任何变更，都需要提交给项目管理人员，最好由团队中对应功能小组的成员（该功能模块涉及的策划、设计、开发、测试）及其他相关干系方共同里程碑完成：质量已经达到适当水平（如不存在 P0 及 P1 优先级的 Bug），可以上线发布，或者可以开始下一个里程碑讨论，明确计划变动可能对各方造成的影响，最终做出决策，并公开告知所有项目组成员。

总结

做计划的五大雷区都介绍完了，针对这些雷区我们给出了做计划的 5 个标准动作，分别是 ：

• WBS 工作分解
• 识别依赖及各环节关键路径
• 定义完成标准
• 达成共识并公开透明

• 即时调整变更。
  最后，针对雷区的特征，我们用一张图片来总结一下好计划应该具有的特点。希望你在做计划时，能够对照着下表进行梳理，以免埋下“延期地雷”。

  
  
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参考

《网易一千零一夜》