一、关于公司的战略思考
这篇读后感是基于公司战略需要所看，因此把最后的思考先作为第一部分呈现，第二部分则是阅读过程中展开的零散思考，一并记录。
1.正确的事情
对于这段时间相对是比较迷茫的，因为除了短期生存目标以外，我总觉得缺了一些深层动力来源，假期读到这两本书后有所触动，也有所明白，对于《从优秀到卓越》里面提到的刺猬理论也好，还是《基业常青》里面提到的核心理念和价值观也好，都是一个在不断问我自己到底要什么，喜欢什么，能做好什么，该如何做到极致的过程。我感觉我们一直是一个正确地做事的公司，但是对于什么才是正确的事没有得到明确，书中强调的正确的事更重要，但是我们目前正确的事情是什么这一点，没有从内心或者从客户角度被明确出来，我觉得是一个需要明确的时候。
目前明确的能算是正确的事情是，使命——来岛里，（企业和员工）更成功，但仍然很模糊，需要诠释透彻。而愿景到 2022 年为 500 万+平方米办公空间，100 万+企业提供数据驱动的共享办公和共享成长服务，形成侠客岛里企业生态系统，这个其实并不能完全说明我们提供的价值在哪里，我认为到卓越的过程是一个创造价值的过程，我们的价值需要去明确出来。而其他文化是一种正确地做事方式，如All in，耐撕，成长迅速，结果导向、保持真诚、拥有同理心、正直、正义，敬畏规则、自律、深度思考，规划工作，重要事项优先、为所当为，读书、运动、积极社交。在太多正确的做事方面面前，这是一个放之四海而皆准的准则，而看书后的读后感给我的最强烈感受是，我们需要明确一个对客户有价值的原则和正确的做事方向，这个方向是能作为公司凝聚为一的共同取舍，是能在部门没有所谓流程和规定之上，每个人自发的原则和奋进的方向。是一个以客户价值提升和员工成就感至上的描述，不官方不X型文案，不那么辞藻全面，但是够具有方向性意义。结合基业常青里面的一句序言评语，大家都能明白的正确的事，是契合了信念，瞄准了需求，顺势而为，事半功倍。而正确地做事，是那些每天工作18小时，在朋友圈晒辛苦自己感动自己的过程，往往事倍功半。也像那天看到的别人晒员工换工作的视角的解读，没有使命感缺了梦想，什么工作到头来都不会喜欢。Boring与否跟工种无关，跟人内心深处的状态有关。只有没搞清楚自己的人，才会天真地以为换个工作就会开心就会有趣就会有钱。这也侧面说明是当下员工的诉求，不可不察，同心协力做动车系统，需要有共同认同的正确的事情去做。
最打击士气的是，都在正确的做事却得不到正确的结果，整个链条都在正确的做事，充满了工业时代的痕迹，却不有趣。如果能有一个围绕着正确目标的大前提，不需要鞭策不需要监督就能让大家心向往之的核心，是多么的动车理论般的开心，这个在看完书后最大的体会，除了讨论如何正确做事以外，是否还有诗和远方的鞭策与取舍？当各部门彼此冲突，不是讨论权责归谁，该不该以流程为重还是以价值观来取舍，一线总是最具有活力，离客户最近的地方，是否该完全条框限制住一切权利？明确原则，不断鼓励一线创新，不过度流程和削弱一些灵活性，创新一定且始终来源于一线。
IBM前CEO小托马斯沃森曾谈到核心价值观或信念上。在1963年的《一个企业的信念》中说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？公司在经历代代相传期间发生了许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？我认为答案在于我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循这些信念。”
真正的企业家眼里，利润不是目的，只是结果，企业目的唯一有效的定义就是创造顾客。把客户利益放在首位的阶段，有时我觉得没有树立这个目标，离客户越远就越没有客户概念，而只有流程一样的上下游概念，树立好的客户概念，上下都为一个最终目的，客户进行服务才能形成高效，避免冗余。滴滴危机公关也殷鉴不远，我们不是为了正确的做事和流程负责的做事方式，需要都一体对最终客户体验负责。讨论围绕客户来，架构策略围绕客户来，围绕价值产生，我们的讨论更多时候是分工和如何的正确，但是对于客户却提及很少。
书中也提到例子中，豪生和万豪的区别，豪生在只以财务为重点的，追求成长和投资回报率的方针中，丝毫不强调顾客或员工。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。万豪即使处在经济衰退之中也仍然继续为未来投资，豪生过度注重成本控制、效率和短期财务目标。万豪则鞭策自己，持续不断地改善服务的质量和价值，豪生受到过时理念的牵制，变成低劣食物的供应者。
书中提到，远见，就是见人所未见的艺术。 不想跟随，差异化自己的目标，走自己的路，自然而然就成了差异化优势。明确我们是谁，自然而然能生发要做的事情，要宣传的形象，要寻找的客户，要吸引到团队里面来做事的人（毕竟志同才能道合），要做的服务，以及要生发的产品，目前我们已经有了一定的规模和客户基础，对于客户的理解和对自己产品的感觉需要一个方向明确。
基于以上的自我思考，我想公司应该在共同价值观上面建议深化一些，毕竟长远的品牌和交易必然涉及真实的价值交换，客户始终是我们聚焦的点。“来岛里，更成功”这句话，其实非常凝练，但是并没有得到更深的诠释和业务指导，让谁成功？如何成功？我们能做什么？
接下来由此衍生出来的战略思考建议，优秀的企业来源于优秀的人，那么企业要成功，都需要寓于实实在在的人，做一个能吸引成功企业的地方，就也要是一个优秀人才汇集的地方，也是一个制造这种场景和氛围的地方。因此，来岛里 更成功，不是企业。而是实实在在的人。让人更成功是我们的使命。给客户更多价值，顺便赚一点钱，不能倒过来。不要以组织和公司为假想服务对象。服务到实实在在的人。会员体系建立直接在人上面，分不同的等级和类别进行服务和推送。对于公司或者组织的粒度都太粗，看不到具体需求，也很难做到深入研究。注重个人服务的开发，不要以企业为主，集中在行业里面，开发更多个人类的增值服务。直接跳过公司流程掣肘，减少角色参与环节。这也是我们店内目前其他收入中，个人零售算是最高的，其他企业服务反而不大的原因，决策链条短的服务优先。同时，研究如何能让他们更高效工作，更高效的放松，寻求生活和工作平衡的方式之一就是更高效和利害。
树立以人为本的服务理念。能让我们不断质问我们的产品能够服务于谁，什么样的企业，如何能让他们更好的工作和提升效率，被赋能？目前观察到的，我们的客户几乎都是服务行业，从事的也是无形的服务价值。我们是服务行业的服务者，第二第一产业非常少，现代办公人群 以及服务行业的服务业，研究客户是什么样子，需要什么无形服务。甚至是本地找不到，需要外部专业资源的也是汇聚他们的无形平台，深入解读实实在在的客户。
注意，是无形服务，不能受空间禁锢去做实体的零售或者需要仓储物流的服务，而要放飞想象。做空间，经营的是内容，是精神，是内涵。未来的中国希望不在实体物质层面，现在最大的消费对象是学习、是焦虑、是进步、是学习更多技能，更多有效的精神社交聚集，是精神层面的需求。因此我们之后空间里面，可以链接的是文娱、是网络、是内容、是教育、是游戏、是社交、是职业规划、心理辅导、是更好的自己、是健康、是金融、是资管，是任何能让客户（人）更成功的方面，成功不一定是工作，也可以是生活，有些人辞职后省掉了往返路上的几小时时间，做了自由职业者，提高了效率做了自己想做的事情，获得的也是成功。因此，我们作为连接帮助客户更成功方面，有太多可以做，不做自营，只做采购第三方、筛选第三方、服务第三方。让一线围绕这个，不断挖掘和促成平台，促成合作。
具体一些的例子想法，引入虚拟内容的采购量，分摊和鼓励客户采购。比如拍照证件照、心理咨询、幼儿咨询、学校咨询、综合办公文具解决方案提供商、鼓励客户在平台上采购、鼓励内部客户上新到我们平台进行上新和推广、经营虚拟服务商城、空间为各类优质内容和会议服务开岛，建立优质会员价格，提供场地，提供给各类培训机构场所。只要是优质地，能帮助客户实现成功的因素，内容，氛围，场景都是可以尝试引入的。包括线上宣传上，全面塑造内容型空间，推荐书籍，推荐有效内容，不再发送可有可无的小新闻，小互动。找准定位为客户输出优质内容。和最好的内容商合作，提供优质内容。这是一个精神需求短缺的社会，挖掘和往空间中注入精神资源。
以上大致是模糊思路的思考，不成熟，还需要团队讨论打磨。
二、附件 过程读后感
这是一个充满疑问的读后感，阅读过程中不断发问，最后试着给自己疑惑一些解答或者是思索。。。
1.何为优秀是卓越的大敌？
这个观点前不久在美国教育书籍《优秀的绵羊》里面也提到了，貌似优秀是从别人角度看到各方面有不错的评价，是外在的评判，让你自我感觉良好，故步自封，安于现状。而卓越仿佛是内在升华出来的，我觉得大敌的意思更多在于说明外在人严重的优秀会成为遮蔽自己寻找内心的障碍，无法询问到何为让自己成为自己的关键，经营公司方面就好比为了让各个方面都看上去很好而不知道自己真正需要做的是什么一样。因此，我的疑问也是，我们到底是在做一门什么生意，是从本心出发的，而不是从外在全面的定义出发的，什么让我们快乐?接下来要做事情最重要的到底是什么？解决盈利问题？各门店城市不均衡问题？公司业务类型问题？以谁的利益（股东？客户？员工?产品？）为第一要义做？是各项指标去做到“优秀”，还是认清自己，做到卓越不群？我们接下来渴望做的点在哪里？能不能向互联网巨头一样去分析事物，去更透彻直指本质，让成员完成的任务目的都能归于本质目的？此之谓纲举目张。
2.好奇心还能充斥的地方有哪些，我们的团队好奇心是否一致，大家是否还很期待公司接下来会有哪些发展，我们的动能在哪里？
-为客户提供更高效的办公服务？
-和更多有趣的企业交朋友？
-不同的智能解决方案？
-是否有更多行业的偏好？
-赚钱？
-开更多区域的分店？
-让客户有更多归属感？
-做一个最酷的办公服务商？还是做一个最平价的办公服务商？
-这个行业未来十年的本质是什么？我们目前是否已经做的卓越？还需要死磕的点在哪里？
-这个行业是重量还是重质？如果非要二选一选哪个？
3.实现跨越的几个提问：
首先作者列举的是股市实质和经营模式有特殊表现为卓越，这个标准是否有效值得商榷，我们让自己实现如何的目的，过程中表现出来的经营数字是作为佐证，当然能经营15年有15年的连续业绩结果表现也是一个稳定实力的表现；而当下有利于我们自己的经营优秀和卓越标准又是什么呢？
-实现跨越的公司不仅仅关注做哪些是才能成为卓越公司；他们同样也关注哪些事不该做，哪些事情应该停止做。盲目追求增长，忽略核心本质问题的追寻是一种为了追求增长而增长的盲目，会把一切有利于增长，但模糊刺猬原理的事务都加入进来；
-实现跨越的公司发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划已表明其变化，均事后感知。也说明，天时地利人和，并非人力一途刻意所为。在这类公司中，也并无碰巧坐在行业优先中顺着行业宏利而实现了卓越，很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
-所谓先人后事的理念，合适的人才是最重要的资产，我们目前需要哪些合适的人才？是否满足发展需要？
-技术加速器，技术不是关键，使用的人才是关键，但是技术能加速实现这一过程，哪些技术是我们要长期关注和应用进入，提升效率降低成本提升客户体验的？现在能列出并持续关注么？
-在看先人后事这一章时，严重感觉最近再看大秦帝国时候战国时期的各国争雄以及历经几代的持续争霸过程又何尝不是一代而兴和持续卓越的区别呢，这在超越商业的概念中，始终都是以人性的优点和弱点围绕着的话题探索。。。
-这一过程根本没有单一明确的行动，宏伟的计划，一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。那么这个方向是否也是非常关键？这个超越短视的盈利目的之外的核心价值到底是什么？
4.第五级经理人
在第五级经理人中，我们的人才都是处在什么阶段的人才呢？自我感觉我是在巩固第2级，往第3级努力的经理人；
5.刺猬理念
深受第五章启发，极度专注在一个好的方向与理念上进行，任何与刺猬理念无关的关电都毫无意义。这点是否可以作为我们制定简单明确的目标的原则，砍掉多余的枝节，focus在专注力上，目前今年我们都在这方面不断前进，不过始终赶到日常准则中有些许混乱，没有一个明确简单的准则作为大家的取舍理念，比如做一个好的产品让客户赶到在我们这里办公成本降低了，员工高效了？一切不满足这条的条条框框都是可以砍掉或者放弃的，一致大家的目标和行为？从各色杂乱的目标和任务中更好更专注起来。也培养内部员工对一个问题的思考，不是从部门利益和方便出发，而是向最终的目的出发，站在客户角度是否好看、是否方便、是否高效了去迭代，统一办事原则，这些都是超越流程、管理和分工的东西。
-你对什么充满热情？兵法里也有虚实篇，有实就有虚，追求所有皆实，则所有皆虚，相比别人我们的实到底是往哪里集中？我们做的好的在哪里？相比别人我们比不过别人的是什么？如果做不到最好，那么为什么要做下去呢？此外我们员工对工作最有激情的地方在哪里？哪些现在在阻挠他们做最有激情的事情？哪些能通过管理手段简化和整合？
-你能在什么方面成为世界上最优秀的？
-是什么驱动你的经济引擎？我们的每日现金流，如何做到每日？目前的制度里面有哪些地方可以变革？让每日的库存尽量减少到最少？这在接下来的库存里面如何满足？ 单位顾客的生命周期价值？CLV？出租工位年/库存工位年？单位人员贡献销售额？产品的机会转化率？
6.从爬行到行走到奔跑，是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。我们能关注的技术是忠于刺猬理论的技术，有利于改善三个方面的技术。不能为了技术而技术，但是不放弃能改善核心本质的技术效率。就像我们用了钉钉加深了企业内部的效率流动一样。
7.持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和谁：他们对生命至关重要，但绝不是人生的目标所在。持久卓越的公司再可售他们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式，以适应这个变化莫测的世界。就好像做人一样，外部在变化，但是内心一定要不断认清自己，坚持自己，才不会迷失和悔恨，才会活出自我，也吸引别人的注意，而不是做一个随大流的平凡大众。