【R：原文片段】

头次会面，我对黛博拉的第一印象是睿智、精力旺盛，而且好奇心强烈。她正考虑让我做她的管理教练，而且对这一过程非常感兴趣。她在英国工作的时候也与教练共事过，所以想知道我们的方法和她之前经历过的有什么异同，我们的工作内容有哪些，我们会如何保持沟通。她问了我很多问题，这可不是些隔靴搔痒的泛泛之问。而是像下面这样的问题，“你怎么了解一个人是不是最大限度地利用了教练项目? ”这是基于好奇心的问题，能够帮助她更好地理解和掌握。同时，她也会仔细听取我的反馈。当人们是因为好奇而发问时，他们通常情况下会对答案非常感兴趣。在我看来，好奇心是真正学习的必要驱动力，因此，这意味着我们的关系发展有了一个好兆头。

我们一起合作几个月之后，我发现黛博拉的好奇心在地工作的各个方面都有体现。这让她变得很容易辅导，因为一旦她不明白或不知道怎么去做某件事情时，通常会表现出孩子一样的求知欲。她不怯于向我或者她的员工提问:“为什么会发生这样的事?"或者"这件事怎么做更好?"或者"我想知道我们是否可以……?”与提问一样重要的是，她会采取行动去追寻问题的答案。

举个例子，有一次黛博拉问自己:“我们怎样才能帮助我们所有的记者，在这个不再以电视为中心的新闻世界里做得更好?”(“我们怎么样……?”是一种很不错的基于好奇心的问题，关于这点我会在本章后面部分更详细地讨论。)随后她继续通过向他人提问来深究这个由好奇心主导的自我对话，并且开始尝试可行的办法。通过不断提问，一个重要的变化出现了：黛博拉聘请了一名高级副总裁负责NBC新闻的编辑工作，以前是没有这个职位的，这名副总裁的工作内容之一就是:将记者们召集到一起相互学习，找到在目前新的新闻媒体格局之下有效的突围之道。如何在确保记者们坚持正直客观的职业操守这一前提之下，获得必要的资源和支持，以便取得成功。

我也目睹了黛博拉的好奇心帮助她度过一系列危机，并取得逆转。因为网络新闻在美国受到高度关注，因此可能出现的危机会在公众视野中引起轩然大波。比如，她和她的老板注意到一个行事高调的新聘人员正在以与公司利益不符的方式行事，他们不得不尽快决定，是不是要让此人开路走人。在决策之前，黛博拉默默地收集了几个她信得过的管理人员的意见。我注意到她是抱着好奇心去解决这个问题的，而不是刻意去维护一个先入为主的假设。那就是，她没有一开始就有目的地对此人罗织罪名，而是由衷地想搞清楚发生了什么问题，这件事有什么影响，这样她就可以做出最优的决策，避免可能带来的负面效应。

我还注意到好奇心给她带来的另一项好处。当黛博拉刚来公司的时候，NBC新闻公司的员工在长期的工作中已经形成了稳定的套路，而且他们又都头脑聪颖并且深知组织意图，因此并不觉得另换套路会多有吸引力。事实上，他们当中的很多人花费了大量的精力把维持现状当成头等大事，而不去想这需要什么样的改变。但黛博拉的好奇心点燃了他们的好奇心，越来越多的人加入到她日渐雄壮的阵营中来，开始这样提问:“为什么不……? ”以及“如果那样……”以及“我们怎么样能……? ”员工开始主动动脑工作，这些都预示着公司美好的未来。

[I: 用自己的话重述原文]

原文片段通过好奇心旺盛的黛博拉的故事告诉我们：基于好奇心的提问不但可以帮助更好地理解和掌握问题，还能帮助解决问题，化解危机，并影响带动周边的人一起养成基于好奇心提问的习惯，带领团体走向更美好的未来。因为好奇心是真正学习的必要驱动力。当我们基于好奇心提问时，

1.  会对答案非常感兴趣，自然就会认真听取反馈，这样可以帮助我们更好地理解和掌握问题。

2.  会拥有孩子一般的求知欲，在遇到不明白所以然或者不知道如何做的时候，就会很容易被辅导。

3.  会在自我对话之后主动通过向他人提问来深究答案，并积极尝试可行的办法，这样就可能在不断追问的过程中找到解决方法。

4.  会由衷地想搞清楚问题，就不会刻意去维护先入为主的假设，这样可以避免负面效应，有助于化解危机取得逆转。

5.  自然表现出来的行为会感染并带动他人主动动脑筋，带动周边的人也加入到基于好奇心提问来寻找答案的阵营。

那么我们应该如何提问呢？

第一步，保持好奇心。遇到任何疑问或问题，都主动寻找答案和对策。

第二步，自我对话。基于好奇心先问问自己：“我们怎么样……?”

第三步，提问和倾听。基于好奇心进一步向他人追问：“为什么会发生这样的事?" "这件事怎么做更好?" "我们是否可以……?” “为什么不……? ”“如果那样……”

第四步，行动。结合自己的思考和从他人处倾听来的意见，采取行动尝试可行的办法，最终找到解决之道。

基于好奇心提问的方法不仅适用于学术型的研究，还适用于解决工作生活中的实际问题。具体的提问方法可以灵活调整，前提是要保持好奇心，对要弄懂和要解决的问题怀有真正的兴趣。

[A1: 描述自己的相关经验]

上个月我担当品质管理的工程因制造管理失误发生了重大异常造成很大的损失，责任部门被要求作成原因对策分析在品质会议上报告,但是部门并没有积极对应,催促了好几次才提交报告,最后还因为原因分析不够具体对策可行性不够被领导驳回。

回顾那次对应过程，责任部门的同事在做原因对策分析的时候，并不是基于想要弄清楚问题真正原因的好奇心，只是为了应付任务，也没有找各相关人员追问和确认自己的猜测，更没有采取行动验证可行性。所以最后只停留在表象的分析，未能深挖出真正的原因，自然找不到真正的再发防止对策。

反求诸己，作为品质监督人员，我当时深知制造部门的惯有套路，明白他们在对应工程异常的过程中每次都有应付的成分在里面，但是我也没有通过自我对话和主动提问（向他人包括领导请教等方式）去想办法提高大家分析和解决问题的欲望，所以最后问题没有得到圆满的解决。

我应该突破职能分工的壁垒和对制造部门不可能真正认真对应的先入为主的观念，从提高团队工作质量的视角出发，在怎样提高大家的分析解决问题欲望上，怀着好奇心，通过自我对话并向他人追问，去弄清楚他们不作为背后的真正原因，将从他人处得来的建议结合自己的思考尝试多种方案的可行性，改善团队的工作质量。

[A2: 我的应用（目标与行动）]

目标：养成基于好奇心提问的好习惯，5月底前快速掌握新工作。

事件：5月份开始调动到业务改善部门工作，需要在5月底前快速掌握新部门现状，完成交接工作。

步骤：

1.      保持好奇心。交接过程中遇到不清楚或者认为有浪费存在的地方，列清单整理确认，不妄自揣测原因和改善的可能性。

2.      自我对话。问问自己：“这个问题怎么做能更快更好……”，将自己的思考写下来。

3.      提问和倾听。在自己充分思考的基础上，就相关问题主动向领导和同事请教，“我们能不能……”。

4.      行动。把设想转化成行动，尝试问题解决之道。

5.  持续循环。这过程中肯定还会不断地有新问题出现，遇到每一个问题，都用同样的方法提问和追问、行动，最终带领团队一起用改善的眼光看待和对应业务。