OKR是一种能将公司创始人的“宏伟蓝图”加以制度化的简单工具。OKR移动看板“就好比给我一块秒表，让我随时可以诊断自己的表现”；无论身在何处，要去哪里、是否已到达目的地，有了OKR移动看板，随时一目了然！员工分散各地，进度停滞不前，有了OKR移动看板，聚焦目标，要事第一，远程办公效能倍增！
国内OKR培训或教练课程的内容主要源自上面三本书。落地执行OKR工作法过程中，如果能避免一些“坑”或误区，更容易成功推行OKR，更高效地达成商业目标。
1. 没有初心
没有“初心”的OKR软弱无力，难以持续聚焦。即使公司或CEO的目标和关键结果源自公司的使命愿景，但是公司OKR在自上而下层层分解过程中，由于下级特别是分解到第3层或经理层级以下的团队或岗位时，该层级OKR的所有者难以理解自身OKR与公司OKR的关联，或不清楚自身OKR的意义或价值，基层OKR常常会蜕变为“一堆松散的任务”，更不用说聚焦公司OKR了，其执行效力可能还不如KPI。
初心是做某件事最初的愿望、起因或动机。中小微企业创始人的初心通常是源自解决某个应用场景问题的兴趣爱好或实现商业目标、成就自我的意愿；创意菁英以客户满意、问题解决、新品开发、市场营销或学习成长等愿望为初心制定OKR，能够创造更大的价值。对于新创的中小微企业，使命愿景可能还在探索、迭代或形成的过程中，OKR只能源自初心即Goal，才可能保证极致聚焦目标，要事第一。
不忘初心，方得始终。
2. 横向不通
如果您公司不像谷歌有搜索、浏览器和安卓系统等多条业务线，无论是公司、团队还是个人，最多设定3个年度目标即主要、次要和其它目标就足够了；如果您的公司不到10个人，设定一个公司级目标就够了——更容易全员聚焦！主要、次要目标可以理解为生存、发展目标，其它目标可以基于员工兴趣爱好自下而上设定。危机时期，生存下去常常是主要目标，生存下去才谈得上发展；只有当生存无忧时，才能把发展作为主要目标——发展是硬道理，不要浪费一次危机。对于中小微新创企业，创业的第1-2年，主要目标应该是产品上线和打磨，次要目标可以是商业模式打通；创业的第2-3年，主要目标应该是商业模式打通或新产品营销，种子用户认可推荐你的产品；次要目标可以是产品上线打磨和迭代升级。
OKR更适用于扁平组织；如果公司的组织架构多于三层而又难以推行组织变革或“阿米巴经营”，设定OKR时就要慎重考虑是否第三层及其以下的部门、团队或个人目标计划是否聚焦对齐公司商业目标、是否能够横向拉通到以“客户满意”或“成功交付”为初心的目标；特别是当下级“目标O”以上级的KR为父目标时，第三层及其以下层级的O聚焦对齐到公司级OKR非常难——即使第1-2层级目标O能够100%正确地解码解析到KR，但原理上OKR是“模糊的正确”目标管理法，只要目标O的方向正确、允许在执行KR或实现目标O的过程中季度调整KR。设想一下，公司级3+2个目标、每个目标2-4个KR，第二层级就有10-20个O、20-40个KR；类似牛鞭效应，一旦第一层级的KR季度调整，第三层级的O会有多少被调整？也因此《这就是OKR》和《OKR工作法》等经典著作中只有“贯穿到3层” 的OKR实例。
3. 目标不够鼓舞人心
OKR设定准则不同于KPI设定准则；OKR强调鼓舞人心的O（通常自上而下赋能）、自我驱动的挑战性KR（通常自下而上激活）和聚焦对齐、上下互动的OKR。
SMART OKR设定准则：
• Self-motivated鼓舞人心的O、自我驱动的挑战性KR
• Measureable results可测量的结果
• Alignment with goal聚焦对齐初心目标
• Resourceful有策略、方法或资源的，不走寻常路
• Timing-bound季调KR计划，周责任例会，持续性业务绩效管理
4. 套用模板
OKR适用于创新、探索的研发团队，上下同欲、目标感强的营销团队，“进入无人区、没有什么借鉴和引导的团队”及裂变特战团队等；网上可以搜索到各式各样的OKR模板，有市场营销相关的、供应链管理方面的和新品开发等相关的。问题是：“套用模板型”OKR与常规的KPI有什么区别呢？
大中型企业初次引进KPI及与其密切相关的BSC平衡计分管理法时，大都是与咨询公司合作开发、量身定制出来的（如华为管理流程是与IBM合作多年的结果）；套用“XXX模板”能够导致创新和领先对手高速增长吗？比如高客单价B2B销售项目， 可以基于客户购买流程设定路标或里程碑节点KR1（画像客户MQL）、KR2（意向客户SQL）、KR3（商机客户SAL）、KR4（赢单WIN）和KR5（激活使用LIVE）；但由于每个业务员的经验和能力不同，业务员在不同销售阶段面对的客户角色喜好不同和痛点差异，不同客户大项目销售需要攻克的障碍或晋级的难点或任务（TO DO LIST）是不同的，用“现成的模板”不仅无法激活赋能业务员，而且往往会延长销售周期甚至最终被后来的竞争高手抢走订单。又如新冠疫情，中国的抗疫阻击战初告大捷，世界上哪一个国家能够套用“中国模板”并取得抗疫成功呢？
5. 当做绩效考核工具
OKR工作法主要是解决疑难的商业或技术问题，提升非重复性业务过程产出效率。如果落地执行OKR的初心是提升绩效考核水平或解决 “绩效考核问题”，那么效果注定是不如人意的。
OKR和KPI都是目标管理工具，都源自彼得•德鲁克的目标管理MBO，并无好坏或高下之分，只有适用性的差异。无论是全球范围看还是国内看，采用KPI进行绩效管理的公司都远远多于OKR，而且世界顶级公司如亚马逊、苹果、丰田、特斯拉、阿里、腾讯、华为等都主要采用KPI进行绩效管理。
在解决疑难商业或技术问题的过程中，OKR作为持续性的绩效管理工具，通过周责任例会、月度项目管理例会和CFR绩效辅导，可大幅提升组织非重复性业务过程的产出效率。
6. 没有物质激励
OKR不是绩效考核工具，OKR评分可以作为年度绩效评估的输入吗？当然可以。既然OKR评分可以间接用于绩效评估，当然与薪酬奖金或物质激励间接挂钩的。理论上，有强大自驱力、创造力和洞察力的“创意菁英”才能够和愿意设定野心勃勃的挑战性目标；理想的OKR是激活、激发有潜质员工的创造力和潜能而不是事后利益刺激；但绝大多数公司或组织的“创意菁英”不到3%、有自驱力的员工不到20%（尽管招聘时HR就把了关），外在刺激或驱动力（Incentive）也是必不可少的。挑战性的目标意味着高风险，高风险通常意味着高收益，如OKR项目收益共享或股票期权奖励；但如果只有金钱或物质刺激，边际效应是递减的，OKR迟早会有上限——即有自驱力的员工也不再设定具有挑战性的目标，那不就“悲催了”吗？
因此，要让OKR发挥最大效力，企业文化、价值观和招聘有梦想的PST小镇青年就显得特别重要；企业文化、价值观和PST梦之队不是1-2年就能建成的，物质激励还是得有，重要的是激励的条件、方式和时机。阿里KPI体系用“业绩-价值观九宫格”考核员工、用“今天最好的表现是明天最低的要求”价值观考核员工行为，与“OKR持续性业务绩效管理”有异曲同工之效。
