早6点出门晨跑,app里放着逻辑思维代班主持樊登讲述《联盟、雇主与员工的新型关系》,结合自己的所知所想稍作整理, 以便日后回想。

正态分布的假象和幂次法则

    《从0到1》中彼得蒂尔提到世界不呈现正态分布,而是幂次分布的。在商业世界,只有少部分的企业赚钱,剩余的大量企业很难赚到钱;只有少量的人特别有钱,剩下的大部分人都不是特别有钱。《爆款》中提到,所有成功的企业全部集中抢占头部资 源,不存在真正意义上的“长尾”,再多的网红小视频也比不过一个《太阳的后裔》，一如管理者与员工的关系：此消彼长。

定义管理者:通过别人来完成工作的人

      没有工具的管理学,是不切实际的,魔鬼在细节。  如果所有的事都自己承包,唯一能说明的问题就是,你是个不合格的管理者。你会在公司面临过度操劳、领域盲点、员工信任危机、协同力低下等一系列问题。如果你和我一样,即将成为创业者,在搬砖的同时也要知道怎么样带领更多的人奔着同一目标奋进,怎么样让员工真心实意的好好工作,那么,学习管理刻不容缓。

part1.公司怎么会是家?管理者得学会打造联盟

       如果你的公司,倡导的是家文化,那么员工和老板都会很累, 因为你永远不可能开除你的儿子、大姨或者二叔（摊手）。
      相比之下,公司应该更像一个合作联盟的球队,联盟有统一的更大、更具象的 目标。举个栗子:Jordan去芝加哥公牛队的时候,他绝对没想过 一辈子签给公牛,当老板问Jordan你的目标是什么,他回答“我要成为最伟大的球员”,老板告诉Jordan接下来将面对大量的体能训练,累死累活,确定应允时,他们之间的无字契约生效,联盟就此形成——Jordan负责玩儿命打球,老板负责捧他让他成为最有价值的球员,最终生成的结果是双赢。所以,你的团队或 公司是想要做成家,还是联盟呢?

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part2.两个问题决定你的员工会在工作中增值吗?

       作为老板,对员工是有责任的。

      试想,一个员工每天花8小时 甚至更多时间在公司,相当于他对公司的投资。作为管理者需要 让他们的每一份时间都增值,因此必要的时候你得对他们狠一点！
        在你录用新员工时,需要提出两个决定他未来行为能力的问题:  一、你打算在公司干多久?如果他的回答是一辈子,要么他说谎,要么他打算来养老，也就是说,你可能会招一个庸才。这对于公司和他个人的发展是极为不利的,所以你得引导他说出心中真正确认的时间规划。 二、假设在你离开咱们公司,你希望自己成为一个什么样的人?通过这个问题,可以引导员工畅想在公司的职业定位,明确 导向目标。员工在公司应该拥有关于获取更多技能、经验、深度的理想,而不是少的可怜的工资。

      为什么员工只和你谈钱?因为许多新员工并没有一个宏大的目标,需要作为管理者的你去给予, 去点燃,有目标有理想的员工,会好好珍惜他的工作。稻盛和夫在《干法》里,提到了事业中人分三种:自燃、点燃、阻燃。自燃型的人,主动性特别高,不用说他自己会去解决所有的问题; 点燃型需要老板给他更明确的目标和定位,启动他去行动梦想;阻燃型的人,你用火箭发射器喷他,他也无法燃烧。心态决定干法, 在职场,你的价值取决于你为公司创造的价值。

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part3.执行力是伪命题,用任期制帮员工实现跃迁

       能否圆满完成一个项目,与其说是考验员工的执行力,不如说是考察老板的领导力。

      并不是为员工开脱:原来我工作不给力, 都是因为老板领导无方啊!事实是,见过许许多多的业界精英, 单打独斗或者作为team leader的时候,都能出色完成项目工作, 然而一旦进入创业阶段,力不从心者居多。
      曾和老友f深谈,他是非常出色的商业地产高管,自主创业后,公司里事无巨细全都必须过他的眼才能保证零差错。时间久了,f身心俱疲,常在我跟前哀叹:“我哪儿是老板啊,我简直是在给他们打工!”f觉得员工执行力弱爆了，自己不得不把工作一揽子挑,员工却觉得他阻挡了前进的步伐,甚至延伸出f对他们不够信任的想法。
       f的问题,在于尽管他是一名出色的职业经理人,可转型后却成了管理者新生儿。加上对事务完成要求“快、狠、准”,放手让新人做,的确不是f求真保质的风格。事实上，f并没意识到自己作为管理者的任务是调配员工的积极性,与他们组成联盟,帮助员工提升对自身前景的期待值,教授他们处理问题的思路,激发他们解决疑难的主观能动性。
        梵登提到用“任期制”解决这个问题。譬如4年的任期目标员工2年就完成了,那么在他升职后你可以给他提供一个新的任期目标,linkin和京东都用“任期制”的方式培养出许多年轻、出色的新晋中高层管理者。

part4.低边际成本的巨大能量池:前员工联盟

       当你的员工任期结束,选择离开公司,此时你应该怎么做呢? 大方点,认同他在公司近几年的成长得到同行竞争者的认可,给他写一封漂亮的推荐信，赞美他在职期间的优秀表现，并拜托他在离职前尽心尽力的为公司培养一名和他同样出色的接班人。这是良性互助关系的新大门,也恭喜你, 可以开始组建公司“前员工联盟”。不要卡扣他的社保医保,别让可能形成的“前员工联盟”变成“前员工官司”。
       前员工们可以享受推介新人的猎头费,可以享受员工内购价格, 可以享受同业聚会party,让他们觉得未曾离开。很酷对吗,全球最大的日用消费品公司宝洁就是这么做的;马云曾经说过“一天的阿里人就是终身的阿里人”。当一个老板真心希望自己的员工好,并且愿意为之投入资金、搭建平台的时候,优秀的员工才会不断的从公司里冒出来。
         你看,优秀的管理者有着同样大的格局,他们是真的为员工的后路和发展在想,更深远的意义在于,公司现任员工会欣赏并传颂你的格局。

part5.拥趸员工的创始人精神,这是裂变壮大的开始

       传统意义的东方思维,总是认为稳定的格局是最好的,尤其是人力,理论上公司人员的流动性越弱越好。可硅谷为什么能够 产生那么多超级棒的公司?linkin的创始人里德霍夫曼给出了答案:因为每一个硅谷员工都有着“创始人心态”,他们不是在公司混日子的。
        在这想提一个问题:假设你要找一个合伙人,或者做一笔投资,你会选择谁?有人会说:亲戚啊,因为有血亲关系,值得信任。那么请问,你压根不了解其工作能力的二大爷说要开拖拉机 厂,你会投吗?不会。优先选项是同事——你们开过会,你知道他的工作状态、思维模式,你们共事过项目,你知道他是否“行所当行”,懂得摈弃无谓的情绪。
        在这里不得不提到一个人,他叫宗毅。知道他,是通过《一席》 的三尺讲台。他开特斯拉,打通了从北京到广州、沿途分布16个城市据点的“南北充电之路”。他讲自己的“裂变式创业结构”是如何通过技术和资金双管齐下,支持公司中高层创新项目,成功的孵化出了十几个公司,他是员工“创始人精神”的拥趸者,在 《一席》的演讲值得一看。

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part6.其它

       如果我是一个管理者,会希望员工能理解:工作即是做自己的价值投资,不要成为股票投资里的概念股、炒作股,你真正的价值是真金白银置换不走的,它是一种傍身技能,更是一种生活态度,令人自律向上。不要浪费时间去纠结“鸡生蛋,蛋生鸡”的问题,而是立刻现在马上,去寻找或开创属于你的联盟。

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