如果把班级看作一个公司，班主任就是这个公司的最高领导，而学生的整体水平，综合素质如何与班主任对班级的管理能力是分不开的。这本《可复制的领导力》对我进一步提升自己的领导力，做好班级管理有很大启示，下面是摘抄自梵登读书《可复制的领导力》的内容：
一、员工的执行力等于领导的领导力
还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事项；
第2遍，要求员工复述；
第3遍，和员工探讨此事项的目的；
第4遍，做应急预案；
第5遍，要求员工提出个人见解。
经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
反思：在布置任务时应该把要求说的更细，也可以尝试说五遍，保证学生能够听清楚，想明白，这样，事情成功的几率会更大。也可避免事情做不好还要重新再来，虽然我们可能没有损失成本的问题但是损失的时间和孩子们的精力、热情也是不可小觑的。
二、领导的核心驱动力
“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。
管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
反思：以前对管理的态度就是让学生“怕”，特别是开学第一天，要让孩子首先对自己敬畏三分，这样能够让日后的管理更容易，然而读了《正面管理》等育儿书籍和《第56号教室的奇迹》系列图书之后发现，这种想法确实不好。特别是在不断了解第56号教室之后发现，培养孩子的内驱力，发挥孩子的主动性是非常重要的，只有这样才能让更多的孩子变得优秀，而不是把所有的孩子都变成自己这条生产线上产出的产品，这条生产线本身并不优秀，所以如果不创新，产品哪来的竞争力？
三、游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。
在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；
特征二：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；
特征三：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
反思：1.共同目标：我希望打造一间属于我们自己的教室，一间有“自己能力”的教室，一间喜欢读书和学习的教室，希望孩子们都能够自己积极主动地学习，爱上学习，孩子们可以自己管理好自己，不用老师督促完成作业，更不需要妈妈爸爸陪着、看着写作业，我想，这一点上更容易与家长达成共鸣，我们也正在朝着这个方向努力，我们的目标是孩子们可以自己，可以让大人解放。
2.及时反馈现在我们都在练习，每天孩子阅读，诵读之后都会及时地点赞鼓励，但是只有点赞鼓励显然反馈的层级还是不够的，还要进一步加强。
3.清晰明确的规则，我想我们还要参考第一条，在布置任务时多多修炼。
4.自愿参与：有些孩子一开始是不太愿意参与的，或者说参与的积极性不高，所以可能会强迫孩子做，虽然在家长和老师的陪伴下孩子们也做了，但是会影响效果。不过好在坚持了一段时间，孩子们感受到了自己读书之后的变化，化被动为主动了，这也算是不错的结果。不过以后我们还可以继续探索更好的办法，争取做一个华丽丽的开场白，直接就能吸引孩子主动参与进来。
四、管理者角色
每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。
三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。
2.管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
3.执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。
优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
反思：在这一点上让我反思最多的就是自己。以前做事都喜欢亲力亲为，所以也就是基本没有领导力，这也是之所以被这本书吸引的地方，一下子说到了心里去，凡事自己亲力亲为，事倍功半，给自己累得半死而效果却连差强人意都达不到，因此，自己首先要深刻反思自己的班级管理办法，从自己开始调整。经过半年的观察，结合假期以来各项读书活动及线上课堂的学习情况，现在已经把班级分成了若干小组，目前来看孩子和家长的积极性都很高，主动性被调动起来了，如果能够长期坚持下去，相信会有长足的进步。
五、领导力技术
领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。
1.倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。
提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
2.反馈的分类
反馈分为很多种，不能一概而论。
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。
无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在着层级的区分。大体说来，反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。
零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。
领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。
小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。
3.BIC工具
在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。
因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。
反思：虽然这一部分需要反思和学习的内容很多，但是最直接最先可以行动起来的就是反馈。把原来的自己反馈进化为二级反馈，可能孩子们的积极性会更高，效果也会更好。
总之，要想改变班级的状态，首先要提高班主任自己的班级管理水平，提高班主任的领导能力，如果班主任的领导力提高了，家长和孩子的执行力就能有所提升，而如果家长和孩子都被充分调动起来，班级的未来应该也是可期的。
目标基本确立，接下来需要做的就是坚持不懈，静待花开。
