（一）驱动心智改变，创新业务赋能——华润啤酒行动学习实践分享
组织学习四象限
（1）痛点：内部无总结、没有方法论，外部无方法
解决方法一：挖人（企业基因、土壤，打法的不同），解决不了问题
“心智模式”：对一个事情的认知，是人们熟悉的方法和习惯。
同伴是最好的老师，经验是最好的大纲。
先思考后行动？先行动后思考？
基本概念，六步法，团队共创（视觉呈现与结构化研讨），实践报告
（2）行动学习在业务赋能项目中的运营模式
行动学习技术赋能，完成开题报告（申请表迭代），第一次实践走访，第一期实践汇报，第二期实践走访（一期复盘），复赛，决赛（毕业汇报）
目标市场，管控（走访），现场团队共创，SEA支持。
管控挑战？预汇报，复赛，把控汇报材料的质量。
隐形化变成显性化，无意识变成有意识。
（3）项目：雷霆计划的项目设计
痛点：野蛮生长，管理套路是“瞎试”的。721法则。缺乏系统的培养。
重筛选，面试，省营销中心推荐（干部管理），能力差距。
确认能力差距并明确能力发展项。（提升悟的可能性）
（4）业务+领导力发展方向
能力有成长，心智有转变。个人行动计划制定
小组分工，课题选择（规定课题方向，企业重点方向）。
发现原因的五步骤：
挖掘+干预。工作坊（大家在一起，把隐性的显性化，把无意识的转变成有意识）
能出结果的行动学习，驱动心智改变的行动学习。
自证：满意度，内部培训需要指标？感受到学员的变化
（二）群策群力三大模式
群策群力：杰克韦尔奇《通用》，参与、碰撞、流程过程。
变形，长短周期
分享嘉宾：霍炜，百年基业。
SP（Single Problem小组单课题模式）、MP（个人难题，小组多课题模式）
SP授权、经验回收，组织难题。MP岗位难题
对资源的牵动，专家的导师的把控。
2、行动学习四种典型应用模式
领导力圆桌会、领导力群策会（SP）、业务圆桌会、业务群策会（SP）
期待：解题期待（上下同欲左右同频）、能力期待（我想发展的人）、场景期待
课程模式（导入），工作坊模式（跟进），项目模式。（周期长，资源投入程度）
3、项目模式（4-6个月）
a.提升行动学习的实践质量。
b.子品牌，组织管理模型的快速变革。
以产线为核心的矩阵式管理（研产营销），实现每个产品的全生命周期管理。
c.项目实施过程中成功的关键点？
准备期：定课题、定导师（业务指导人，专家角色大专家角色）、根据课题定核心人员（或者添加不同视角的人员）、定行政准备
c1.行动学习项目，怎么定课题
颗粒度打小
c2建立班级运营规则（积分）
启动开题
关键点:发现短板及时干预，提供分析工具。
共创方案：调研回顾（信息补入）、分析课题类型 制定共创方案主流程（目标发展性问题，S1界定问题 S2分析现状 S3创新方案S4S5）、城镇会议及时反馈（导师和发起人的质询、点评。方案打磨到2.0甚至2.1，才往下走）
中期复盘，复盘五步法：1强调过程还原（回顾里程碑事件、回顾关键决策点和转折点，回顾关键事件团队的动能状态）2导入案例撰写方法，萃取课题实战案例（成功案例的手册，内部传阅）3.最终汇报

复盘五步法是一种系统性的回顾和反思过程，旨在通过五个步骤来总结经验、分析问题并制定改进计划。
回顾目标与计划：在复盘开始时，首先回顾当初设定的目标和计划。明确目标的初衷和计划的具体内容，理解为什么制定这些目标以及如何实现它们。
评估结果与过程：审视实际结果与预期目标的差距，分析执行过程中的关键节点和决策。了解哪些因素影响了最终结果，确保分析不偏不倚。
反思得失：深入思考在执行过程中的收获和不足，识别成功的关键要素和失败的潜在原因。使用工具如“五个为什么”来挖掘问题的本质。
探究原因：针对反思中发现的问题，探究其深层原因。考虑内外部因素、偶然与必然因素，确保分析全面而深刻。
改进动作与流程：基于以上分析，制定具体的改进措施和行动计划。明确改进的目标、步骤和执行计划，确保问题得到妥善解决。
复盘五步法的应用场景非常广泛，不仅适用于项目管理、个人成长，还可以用于团队建设、产品开发等多个领域。通过这五个步骤，可以有效地总结经验教训，提高未来的效率和成功率。
通过视频了解简单高效的复盘方法，帮助你在工作和生活中少走弯路。

双周会跟进，组长电话辅导，行动冲刺计划，课程成果报告辅导。（催化师躬身入局）
d.项目成果总结
4.工作坊模式与课题模式实施关键
工作坊2、3天（研讨如何跟进），国内某大型通信设备制造商实现绩效的突破，各部门协同
行动学习群策群力全景设计ADPDF模型
a4研讨实施导入、热身、研讨、关闭
关键点1如何有效访谈（多种可能性访谈出来，让业务领导进行重要性的选择）
工作坊8P要素，破关键词，画流程图
关键点2如何精准选题（可控性，可努力、有一定可控度）
关键点3：选择合适的参与者（6-8人）
关键点4：制定研讨形式、时间、地点（线上画布）
关键点5：如何搭配催化师（4-6组）
关键点6：
关键点7：流程设计：导入、热身、研讨、关闭
（议题的发散、收敛；研讨顺序，研讨时间分配；落地工具；创新工具）
研讨主逻辑：（文化共创，业务）
企业内部催化师（4级），企业管理者
3月1日2日北京；高效研讨五步法。
（三）小组多课题MP（Multi Problem）
行动学习圆桌会-批量解决战略难题，倍增岗位绩效
唐宇鹰(周周直播，其他渠道)
行动学习课题小组如何搭配？（刀刃向内，反思，动能强）
元气森林，培养自己内部催化师。
结对反馈照镜子，经验分享有内化。

六步法研讨课题:从直线思考到U型思考。（流言蜚语）
重构法：人和事。卡点，盲区。
（四）AI+教练培养，赋能组织绩效提升
程训俪
世界500强企业，制药企业，施维雅，法国总部。
“培训有结果，但贵，人工智能”
实操：精细化操作，120个case喂给计算机
辅导对话的内容，机器人对练，专用模型
智能体大模型：垂直训练AI教练陪练，拓宽应用场景
模式：“测，学，练”，强化行为
新华三，中国企业AI
（五）行动学习工具体验——提问风暴
行动学习新范式——AI与行动学习融合与创新
（一）分组
（二）1.我的心情是怎样的？2.此刻我的能量打分;3.分心的事；4.今天最大的收获是什么？
（三）提问，有好处！
举例，乔布斯，提问可以带来产品创新。
问题即答案
（四）未知三环模型
已知的已知；已知的未知；未知的未知
（五）决策链条：乔哈里窗
QS提问风暴法流程

公开区  盲区
隐私区  潜能区

为什么是开放式提问？能收集到信息。
问题一：如何向上管理。背景：组织架构调整后，与新领导配合不好，工作反复，加班。耗费能量。
1.如果把有问题的人当做是自己的孩子或狗，你会怎么做。
2.理想状态的3个标准
3.你期望多长时间改善
4.真的共识，模糊的量化，例证。
决心值和投入度。（不是120%的决心值，就等于0）
团队学习：一群人支撑一个人，私董会的变形。能看到大家的智慧，自己的读书是有价值的，在这一刻就是一条有价值的信息。
找痛点，挖卡点，现盲点。
问题二：刷碗不拖延，进步在发生！相遇是永恒。思想的激荡。
我鼓励大家成为问题的Owner，那种关系的紧密度，一群人支撑一个人的感觉。

双周会：人性。


。