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遇到一些企业老板问我：如何解决企业执行力差的问题？

为什么策略雷同，绩效大给相同？

为什么拥有庞大的人员队伍，在执行中显得如此的苍白？

为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？

为什么总是议而不决，决而不行，行而无果呢？

为什么？.....究其根源是企业的执行力问题！

什么是执行力？

执行力：就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。

对个人来说：就是办事能力

对团队来说：就是战斗力

对企业来说：就是经营能力

执行力其是一个大概念，它应该包括组织执行力和员工执行力两个层面，二者既有联系又有区别。

但是，在以往的企业咨询服务过程中，我们发现很多企业老板和管理者所讲的执行力低下并不是指组织整体执行力差，而是在强调员工个体执行力不好。

实际上，从企业发展的角度来看，我认为企业更应该强化的是组织执行力，因为组织执行力就是企业的战略目标落地实施能力，一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和调整速度。

没有强大的企业组织执行力，我想员工个体执行力也不会好到哪儿去。

本文主要针对组织执行力进行展开.

商界领袖谈执行力：

马云：一流的想法，三流的执行力，三流的想法，一流的执行力，我宁愿选择后者而不是前者.

柳传志：执行力就是任用会执行的人。

韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化.

执行力的误区分析

在企业管理中，经常出现以下执行力的误区：

1. 不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了.

2. 不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了。

3.不要以为亲自沟通或安排部署了，执行力就到位了。

4.不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到。

因为对公司一个战略，一个方案，一个制度的执行，需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

公司的战略，决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情。

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

在传统的薪酬模式下，员工效率上不来，混加班，目的就是因为有那一点可怜的加班费，所以在效率上往往会出现怠工现象！到交付是就急忙加班赶货。人力资源意味着人力成本。因此，企业必须对现有的薪酬模式进行变革。

马云在15年演讲说到：给员工加工资是必须的，但是前提是，他做出了更好的价值，奉献了更好的结果！

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行

如何提高组织执行力？

1、制定明确的目标

大到企业的销售额，利润额，利润率，人工费用，小到某部门的费用预算，工作达成目标，企业都需要制定清楚的目标，并把目标贯彻落实到相应的负责人。

在制定目标时，需跟员工讲清楚，达到目标会获得什么，达不到目标会有哪些后果，这样，团队及员工才知道该如果进行.

2、指明可行的方法

高层管理者较员工拥有更全面的视野及大盘考虑，但不熟悉实际的操作。

员工没有高层管理者站的高看得远，但是实际操作的人。

因此，在制定方法之前，老板，管理者与员工需要进行有效的沟通、推演，确保制定一个可行的方法。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：

（1）外行管内行；

（2）责权利不对等。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

那有没有一种跟适合中小民营企业的方法？

有！OP合伙人模式

这是让公司的核心骨干人才掏钱参与经营，却不占公司股权的一种激励模式。采用的是增量分配的分配模式，员工必须努力做大增量，才能得到好的分享，而且不影响企业主的即得利益。

在该模式下：

1、员工既出钱更要出力。

2、合伙人出钱却不占有公司股权。

3、合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。

4、合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。

5、合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。

6、合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。

7、合伙人将管理者转变为经营者。

8、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。

9、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。

10、合伙人将传统的虚拟股份、岗位增值股、在职分红股高度融合！

在该模式下，合伙金测算是落地的关键，那如果测算合合金呢？

1、确定基值标的

税后净利润、营业利润、毛利润、增利

2、预算增量值

赠量值=预算值-基值

3、提取增量分享比例

通常为30%-50%

4、定位投资分红率

测算通常为80%-150%

值得注意的是，当下的合伙人模式，已经大大的满足了国内95%的老板想做顶层设计的需求。而且合伙人作用也不断扩大，已经有超越股权作用之势。而且无论从加入、退出、里面的操作也是相当的灵活方便。

5、考核有效

考核有效要做到三点：

一是考核要真正发挥导向作用；

二是避免人为因素干扰；

三是处罚措施要严格执行不能估息。

经历了快速发展期的国内企业，还没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

留住员工，暂且抛开创始人魅力的主观条件，我们谈一下留住人才的客观条件，没有好的薪酬，去哪里留人，留不住人的。

1. 公司自身薪酬制度

如果公司自身为员工提供了符合员工价值的薪酬, 也给员工提供了良好的工作环境和成长环境, 相信员工也会对公司忠诚。

最基本的物质基础保障就是用薪酬去满足员工，当然不是任意的加薪，让员工凭能力争取的薪酬模式是存在的。

2. 员工自身

如果公司里有员工就是喜欢高工资, 就是喜欢挣的多的公司, 而不考虑行业, 工作内容等因素, 相信他的水平也不会很高, 这种人走了也就走了。

如何设计富有激励性的薪酬机制？

为此，我推荐中小企业采用KSF薪酬激励模式

​

KSF薪酬激励模式：

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

等级KSF薪酬体系。

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF的设计思维：

加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案

平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同

本文讲述的KSF、PPV等薪酬全绩效模式，在《绩效核能》一书中有系统研究和表述，书内附数十个行业案例，并附送独家配套视频学习资料，前100名赠送咨询师线上辅导一小时服务，更有机会和本书作者面对面交流。

想要看一个人是否会成功，就看他身边聚拢了什么样的人才。优秀的领导者往往能够知人善用，把人才的力量发挥到最大限度。

领导在管理团队时也可以借助这一理念，或者主动学习更多的管理技能来提升自己能力。借此，推荐一款个人成长课程：合伙人、绩效、薪酬、营销、管理、SFK"等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。

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