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https://blog.csdn.net/qw85525006/article/details/89736637

1. 前言

商业模式非常多，不同的公司的产品 有 不同的商业模式，而且商业模式也会多个出现在某个产品上。
也包括 产融结合 也是现在很多企业在弄得.
商业模式从几大块进行了分析，总结，也对大环境，大趋势着眼，感觉收获颇多.
感觉程序员除了需要学习产品思维，经济学思维，感觉更应该有商业思维.
在学习商业模式基础的时候，做了一些笔记，和大家分享学习，欢迎讨论分享.

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分析100块去哪儿了(资本就是这样，在不停地流动中创造了价值)

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考虑一下终端消费者消费了100块钱以后，这些钱都到哪里去了，被多少角色、环节分掉了，这样你就能对这个行业有比较深刻的理解。(从里面发生商机，机会)

行业里有哪些类型的公司、组织、玩家，他们彼此之间是怎么协作的，是靠什么样的利益、规则、潜规则驱动的，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少，等等。

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2. 商业模式九大模块

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图上 成本结构，可能是你在 关键业务，核心资源，渠道通路 所花费的成本 等等

下面将从这9点去简单讲解下.

2.1 客户细分

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客户是商业模式的核心，我们服务于哪些客户群体，要为谁创造价值，谁是我们的重要用户。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体，以及该胡咧哪些客户群体。一旦作出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

根据不同的需求 对客户进行细分；不仅仅是提供不一样的产品或服务，帮助企业在有限资源的基础上找到更有价值的群体；你的目标用户群，一个或多个集合

例子：

• 职场人员，学生等
• 儿童，年轻人，中年人，老人等
• 残疾人，精神病人等

2.2 价值主张

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我们要向客户传递什么样的价值，我们正在帮客户解决哪一类难题，我们正在满足哪些客户需求，我们正在为谁创造价值，谁是我们的重要客户。

描述客户从你提供的 服务或产品 期望得到的收益，客户需要的产品或服务，商业上的痛点

例子：

• 比如雷军说的，价格厚道，感动人心(降低顾客成本... ...)
• 京东将获取快速送达客户手上的价值主张
• 高性能，高画质的机器
• 高端品质，提高产品价值

2.3 渠道通路

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通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体，如何去接触他们，哪些渠道成本效益最好、最有效，我们的渠道如何整合，如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

与客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介等等

例如：

• 运营商，网站(小米官网等)，京东，淘宝，店铺，线下配送等
• 微信，公众号等

2.4 客户关系

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我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系，哪些关系我们已经建立了，这些关系成本如何，如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？同时我们还需要不断了解客户需求，不断改进产品和服务去满足顾客。

获取客户，维护客户关系

例子：

• 私人助理，自助式服务，自动化服务
• 社区，微信群，微信公众号单向推送，客户团队，产品论坛(开发者，产品维护)等
• 线上/线下活动
• 折扣促销，会员积分... ...

2.5 收入来源

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什么样的 价值主张 能让客户愿意付费，他们现在付费买什么，他们是如何支付费用的，每个月收入来源占总收入的比例是多少，他们更愿意如何支付费用？

如何从你提供的价值中取得收益

例如：

• VIP会员费，按分钟计费等
• 配件(公仔，文化衫，鞋，背包 等)，机器(手机，电视，路由等)，工具，衣服等
• 广告，软件服务(应用商店，主题，游戏中心，流量分成)

2.6 核心资源

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我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？以及我们的客户关系和收入来源？

为了提供并销售这些价值，必须拥有的资源，如资金、技术、人才

例如：

• 无形的资源（专利，软件著作权，品牌，数据等)
• 人力资源（服务团队，研发团队，车队等）
• 物理的资源（厂房、设备等）

2.7 关键业务

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我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务？以及我们的客户关系和收入来源？有关键业务才能存活下去。

企业必须要做的最重要的事情，商业运作中必须要从事的具体业务

例子：

• 芯片开发(比如华为的CPU等)
• 产品设计，物流(比如京东等)，生产等

2.8 重要合作

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我们的重要伙伴是谁？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？

哪些人或机构可以给予战略支持

例子：

• 硬件制造商(比如高通，联发科，三星等)
• 游戏开发者(任天堂的Wii，Stream游戏平台等)
• 生产(富士康等)

2.9 成本结构

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我们商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源以及关键业务花费最多？

为项目付出的成本

例子：

• 门面房出租的机会成本；所有时间全部搭进去后，我出去打工的机会成本；店面装修费用；一次性设备购入费用；食材、人员工资、水电煤。
• 营销活动，媒体炒作，生产，研发费用，补贴(美团，滴滴，共享单车等)

2.10 小例子

A. 滴滴打车商业模式画布

• 客户细分
  需要打车的人（需要打车的人、不想开车的人等等）
  有车愿意增加收入的人（出租车、私家车、喜欢驾驶的人等等）
• 价值主张
  顾客减少等车时间、更低的费用、地图选择路线等
  司机额外的收入、工作时间自由、费用收取方便等
• 渠道通道
  网站、APP
• 客户关系
  媒体宣传、顾客支持、在线互动、反馈等
• 收入来源
  收取平台服务费用、流量广告费用等
• 核心资源
  公司平台技术支持、政府政治支持、顾客支持、以及熟练的驾驶员等
• 关键业务
  产品开发与管理、市场推广与顾客获取、司机支出管理、顾客支持等
• 主要合作
  司机及其汽车、地图合作、投资人等
• 成本结构
  员工成本、营销成本，补贴成本等等

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3. 商业模式类型

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2.1 分拆商业模式

企业3种独立的商业模式类型：新产品开发、客户关系管理，基础设施管理
每种类型的活动有着不同的 经济、竞争 和 文化规则。
3种类型可能共存于一家企业，但理想情况下，各自存在于相互独立的实体中避免冲突或者消长。

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例子：
电信运营商将一部分网络的运营和维护工作外包给 XXX 公司，
XXX 公司 可以同一时间服务多个电信运营商，可以从规模经济中获益，
更低的成本运营网络。
有一些公司会将一些研发外包给外包公司。
淘宝分拆为几家公司：购物搜索一淘网，C2C淘宝网，B2C淘宝商城，还有阿里云，支付宝 等等
华为、联想，小米与红米品牌拆分等。

3.2 长尾商业模式

一直以来，人们总是最关注最畅销、最热门的那个部分，也就是能够带来80%收入的20%的客户、产品或服务，剩下的一条长长的尾巴（销量小但数量多的客户、产品、服务）

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例子：
亚马逊图书（原来线下实体最多有几万本图书，而亚马逊上有几百万的图书）
新闻媒体APP（自媒体加入后不断丰富内容，平台将内容推送给不同的用户从而提高产品留存和活跃度）
搜索引擎的广告系统（将一些小众的关键词进行汇总后投放，不但价格低廉，而且数量集也可以和热词相当）
视频网站（与新闻媒体一样，视频越多，用户越多，竞争对手的用户就会流失）
余额宝（小户的钱收集起来依然能撼动四大行的地位）
零售店（公交卡充值、花费充值、快递代收、洗衣代收等免费增值服务可以一直累加）【新零售模式】
百度贴吧/豆瓣（论坛的小组都是固定的，但是贴吧/豆瓣的小组由用户自己建立，基本是我们想得到的在上面都有小组）等等，
而传统企业要运用该模式，就必须要与互联网平台相结合，
比较成功的案例是：乐高玩具（依靠互联网让品类繁多的乐高模型卖到了全世界）、杜蕾斯（简直就是教科书搬的营销方式）等。

3.3 多边平台商业模式

多边平台将 两个或更多 独立 但 相互依存 的 用户群体 连接在一起，平台对于某一群体的价值在于其他群体的存在。

例子：
Appstore(开发者，使用者等)，知乎，今日头条，抖音，哔哩哔哩等等

3.4 免费的商业模式

至少有一个 关键用户群体 是可以持续 免费地 享受 公司的 产品和服务
另个用户群体的收益用于支持免费的用户群体
免费商业模式本质是 诱饵&陷阱模式，通过免费或低价的“诱饵”引诱客户使用或购买产品，后续提供高收益的产品或服务获得收益。

例子：
免费+广告(抖音，今日头条等)，免费+增值服务(笔记软件VIP会员，爱奇艺，优酷，游戏，迅雷 等)... ...

3.5 开放式的商业模式

适用于通过外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业。

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例子：
谷歌开源XXX代码
与某高校或者科学院合作
如维基百科、知乎等。

4. 商业模式设计

4.1 客户洞察

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移情图能更好的 评估商业模式，理解客户(环境,日常工作,担忧,渴望)的观点
商业模式创新 聚焦现有客户 -> 着眼于新客户群体
移情图(看到什么？听到什么？真正想到和感受到的？说什么和做什么？痛处？期望收益？)

6个问题主要的关注点：
1、他看到了什么？

• 即描述客户在他的环境里看到了什么
• 环境看起来像什么
• 谁在他周围
• 谁是他的朋友
• 他每天接触什么类型的产品或服务
• 他遭遇的问题是什么

2、他听到是什么？

• 描述客户环境是如何影响客户
• 他的朋友在说什么，他的配偶呢？
• 谁能真正影响他，如何影响？
• 那些媒体渠道能影响他

3、他的真正感觉和想法是什么？

• 设法描述你的客户所想的是什么
• 对它来说什么是最重要的(他可能不会公开说)
• 想像以下他的情感，什么能感动他
• 什么能让他失眠
• 尝试描述他的梦想和愿望

4、他说些什么又做些什么？想象这位客户可能会说些什么或者公开场所的行为

• 他的态度是什么
• 他会给别人讲什么
• 要特别留意客户所说和他真正想法与感受之间潜在的冲突

5、这个客户的痛苦是什么？

• 他最大的挫折是什么？
• 在他需要的事物或需要达到目标之间有什么障碍
• 他会害怕承当那些风险

6、这个客户想得到什么？(期望收益）

• 他真正希望想要和达到的是什么？
• 他如何衡量成功
• 猜想一下他可能用来实现其目标的策略

参考资料：https://wenku.baidu.com/view/d8375b5dff00bed5b8f31d36.html

4.2 创新构思

产生新的商业模式创意: 构思，两个主要阶段：生成创意(重数量)，整合创意(缩减可行的可选方案).

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商业模式创新的焦点：4种（资源驱动，产品/服务驱动，客户驱动，财务驱动) 【经过SWTO分析标识 优势，劣势，机会，威胁】
每一个驱动都可以对其它模块产生影响

• 资源驱动：基础设施，合作关系扩展，转变现有商业模式
  例子：比如 亚马逊web服务，还有 阿里巴巴的云服务 都是 基于自身的基础设施，为其它企业提高服务器能力和数据存储空间.

  
  
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• 产品/服务驱动：新的价值主张的方式来影响其它商业模式构造块.
  例子：比如京东自建物流，为了将货物快速送达到用户手上.

  
  
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• 客户驱动：客户需求，降低获取成本或提高便利性.
  例子：滴滴解决出行难问题，共享单车解决最后一公里问题等等.

  
  
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• 财务驱动：收入来源，定价机制，成本结构来驱动，同样影响其它模块
  例子：最近典型的例子 租售同权，还有移动的一些手机，需要每月充值话费到达多少个月，客户不仅可以使用新手机，还可以使用免费的流量套餐.

  
  
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• 多中心驱动：由多个集中点驱动.
  例子：建筑工具制造商喜利得 销售工具转变为出粗工具套件给客户。价值主张，收入来源的改变，从一次销售收入变成重复性服务收入。

  
  
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5. 商业模式战略

商业模式环境，评估商业模式，蓝海战略

5.1 商业模式环境

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商业模式“设计空间”，四个主要环节：
1.市场影响力： 市场分类，需求和诉求，市场问题，切换成本，收入吸引力
2.行业影响力： 供应商和价值链上的其它厂商，利益相关者，（现有）竞争对手，新进入者（挑战者），替代产品和服务
3.关键趋势：行业管理趋势，社会和文化趋势，技术趋势，社会经济趋势
4.宏观经济影响：全球市场情况，资本市场，经济基础设施，大宗商品和其它资源

5.2 评估商业模式

使用经典的SWOT(优势，劣势，机会，威胁)框架进行分析。评估商业模式各元素的四个不同视角
分析公司的优势，劣势，潜在的机会和威胁。

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5.3 蓝海战略

蓝海战略是由 Kim 与 Mauborgne 畅销书《蓝海战略》中提出。
检查商业模式，创造出新颖，更具有竞争力的模式。

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商业模式9大模块融入蓝海战略框架.

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6. 看看其它商业模式

下面简单的看看小米手机，还有关于企业的商业模式

小米手机的：

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其它的：

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7. 参考资料以及推荐书籍

《商业模式画布新生代》，《商业模式全史》，《重构商业模式》

https://zhuanlan.zhihu.com/p/36322509 如何绘制互联网商业模式画布？
https://www.zhihu.com/question/62690483/answer/201024877 什么是商业模式？