第一部分 老板像个五岁孩子

第三章 别跟老板讲道理

（中）

3. 最好的影响来自陪伴

春晚有个小品，一群家长挤在教室里给孩子抢座位，争得不亦乐乎。可是这些家长在家里却总是没有时间陪伴孩子，有一位甚至连孩子上几年级都没搞清楚。这个节目能得到观众的会心一笑，足见孩子缺少父母高质量的陪伴已经是中国家庭中一个普遍的现象。

陪伴之所以重要，其实就是六个字——言传不如身教。从这个角度讲，陪伴并不意味着父母必须放下手里的一切事情跟孩子一起玩儿，而是要用自己的行动给孩子树立榜样，并且要经常让孩子能够看到父母这个榜样。被誉为“韩国首席妈妈”的全惠星就是她孩子的榜样。全惠星本人是耶鲁大学教授，而她的六个子女也全部都是哈佛或耶鲁的博士。在被问到怎样教育孩子读书时，全教授说她从来没有试图给孩子讲道理告诉他们为什么要读书。可是在她的家里，每人都有一张书桌，到处都是书籍。更重要的是，孩子们从小就看到，父母只要一有时间就在看书学习，于是读书就成了他们生活中再自然不过的事情。每天吃过晚饭，一家人聚在一起，个人占据自己的一张书桌，相互陪伴但互不干扰，自己读书。谁能说营造这样的环境不是一种高质量的陪伴呢？

这个道理对于管理老板也同样适用。陪伴并不是在老板身边端茶送水，鞍前马后。这其实是非常低级的、随时可以被人取代的陪伴。这种所谓的“陪伴”，能够对老板产生的影响是极其有限的。而高水平的陪伴，意味着随时随地能够为老板提供咨询。管理者和决策者与从事具体工作的员工最大的区别在于他们需要随时面对种种不确定性，也许是从没有人做过的新项目，也许是某个普通得不能再普通的流程在毫无先兆的情况下出了意外，也许是外部商业环境的骤然变化，也许是突然之间不得不跟自己最不喜欢的人打交道。老板也是凡人，在遇到这些情况的时候，总是希望身边有个人可以参谋参谋。如果当老板遇到新的挑战或者新的危机的时候，你总是那个陪伴在他身边，帮他一起想办法的人，你对他的影响力就绝不局限于一时一事，而这种影响的效果也绝非讲道理所能达到的。

不过在用陪伴这一招的时候，有一点需要谨慎，就是要注意把握分寸，别让老板觉得你像块粘在身上甩不掉的狗皮膏药。怎么把握这个分寸呢，一个小窍门儿是观察老板在一天当中或者一周当中情绪的起伏有没有规律可循。就像有的人习惯早起，有的人习惯晚睡，通常来讲，每个人在一天当中注意力高度集中、效率最高的时段是不同的。同样，需要安静思考和想要和人交谈的时间可能也是不同的。在职场，这种个人习惯上的偏好还可能受到工作安排的影响。比如有些项目例会有很高级别的领导参加，而需要在会上汇报工作的人，很可能会在会前需要一段安静的时间梳理思路，整理情绪。这个过程往往伴随着焦虑，而且无法由其他人替代。如果你的老板正处于这个状态，而你这时候跑去询问你有什么可以帮忙的，老板不但不会领情，反而会更加焦躁。这时候你最佳的陪伴策略，是保持待机状态，随时准备回答老板的问题，但别主动找上去。

这跟陪孩子一样，要让他们在需要的时候能找得到你，但别老像架直升飞机似的罩在头上。

4. 近朱者赤

高质量的陪伴是为了用行动来影响孩子和老板。但不得不承认，有时候我们的影响力是有限的。这时候就需要借助周围其他人的力量。

蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，与之俱黑。这句话讲的就是群体对个体的影响。这一理念在中国古代最著名和最坚定的执行者就是择邻而居的孟母，一次又一次地搬家，就是为了让孩子身边有值得学习的榜样。同样的道理，在有必要的时候，我们也可以采取一些迂回的战术，让其他人去帮助我们影响老板。

女儿时常会和我讲一些幼儿园里的八卦。这天小姑娘有点不大开心，跟我说：“每次都是小蕊挑她想要玩的游戏，其他小朋友都不能挑”。

“为什么呀？”我说，“大家应该轮流，一人挑一次。”

“我跟她说了，可是每次小蕊都说她要挑。”小姑娘越说越生气。

“那你们应该告诉她，如果每次她都要挑，那她就只能自己玩儿。”我继续跟小姑娘讲道理，可她显然继续沉浸在自己的情绪中出不来：“我说了，可是她还是要跟着我们。”

于是我换了一招，用其他小朋友来影响他——“那其他小朋友呢？他们也同意每次都让小蕊跳游戏吗？”

“不，马克跟她说了，要想跟我们玩，她就得听大家的！”马克是班里最大的孩子，显然他的言行比家长的要有影响力得多。

独木不成林，在职场上，几乎每个经理人都会有几个跟他地位相当，但身处不同部门没有直接利益冲突的朋友，就像马克之于我女儿。你的老板也一定有一些像马克一样的朋友，他们是他可以信任的资源，遇到事情常会去询问他们的意见。如果平时你留意老板跟马克们的来往，了解他们的观点和态度，在适当的时候就可以请出马克们来影响老板的决定。

当然，老板的“朋友圈”不是你随随便便就能挤进去的，所以这一招不是什么时候都管用。但是，这个思路非常有用。我做过一个战略性的项目，其结果会改变公司许多部门的常规运作。为了推动项目的进行，我把公司各个部门的高层和中层领导列了一张表，在表格中用不同颜色的符号标出每位领导对这个项目的重要性、熟悉程度、支持度。如果某位领导对项目的成败至关重要但对项目的具体情况缺乏必要的了解，那么下一步就需要有针对性地安排一次或几次会议，让这位领导跟其他一些熟悉项目情况的领导详谈，而这些熟悉情况的领导必须是支持这个项目并且与这位领导说得上话的。把他们放一起让他们互相谈，事半功倍。