先介绍下背景，本人目前是某大厂一个4人数据小团队的小leader，名下没有挂人但做着管理的事情，之前向上级要过title&授权但因为种种原因没有实现。因为数据工作横跨很多部门，有时还会负责一些跨部门项目的项目管理工作（参与人数30+）。在此想总结一下自己作为一个小的团队leader的管理经验及项目管理经验，写下来给自己作为复盘，会持续更新，也欢迎与每一位读者交流经验，取长补短。
团队管理的经验
1. 要到授权很重要，不然有实无名不利于推动，只能分配工作下去，但无法要求同事汇报工作进度，无法及时了解大家的忙碌程度，更多靠主观感受。
2. 团队做事可以不自我设限，但团队本身需要有在公司这个主体内的边界。没有边界就很容易被其他团队侵犯边界，占用自己团队的资源。守住边界应该是一个团队leader要做好的事。
3. 需要了解团队每个人的特点，因材施教，因材分配任务。
4. 团队leader要比团队里的任何一个人都要明确目标是什么。并且把这个目标宣贯至团队的每个成员都深刻理解，作为自己做事的基本纲领。这样遇到事情时，团队成员自然就会清楚什么事情该做，什么事情不该做，就会整个团队拧成一股绳。团队没有目标是大忌！
5. 如果要带团队，一定要跟上级对齐自己最应该做哪些事情，哪些事情是可以分配下去的。放权≠渎职，人的精力是有限的，不可能面面俱到，团队的管理者一定要把精力放在最重要的事情上。在上级提出异议时多沟通，培养上级与团队管理者（也就是我）的工作默契。
6. 一个优秀的管理者绝不应该去插手已经布置给团队成员的工作任务的细节，不然团队成员就没有存在的意义。管理者只应当关注结果（包括阶段性成果），并设置关键节点里程碑，让团队成员定期汇报进度。如果团队成员不主动汇报，那就去找，但是需要提醒下次需要主动汇报，让每个角色都承担起每个角色的责任。（当然，如果分配去做这件事的人选择的不合适，那就是管理者的责任）
遇到的问题
Q：20.12.30 遇到了一个问题：招来的人理解能力有问题怎么办？
A：先自己背锅，面试的时候没有看出来问题，自己是第一责任人没跑了。下次要在面试的时候重点关注一下候选人理解能力的问题。
当下问题咋解决呢？？？--每次交待一件事都要明确最终时间点、里程碑、各里程碑的产出物，如果对方不来主动找，我就去找对方问进度，但要提醒一下她存在的问题，事不过三。这次遇见的是个毕业生，办事还不是很成熟，我再忍忍。
也算是理解了自己当年办事不成熟的时候，我当时leader内心的崩溃了。嗐，那已经是几年前的事情了。这么一想，我也算是有进步哈。
项目管理的经验
1. 跨部门沟通项目的最初一定要和大家拉齐立场，明确这么多人的共同目标是什么，让每个人能够感受到自己在这个项目中存在的价值进而明确自己应该做什么。
2. 明确里程碑节点及产出物。要尽可能具象：xxx角色在xxx时间点要交出xxx产出物。最好可以配图说明，并要求每个人复述一下，以double check信息的接收方理解是否有误。不要以为你传达的信息别人都理解了，接收到≠已理解。 如果这个环节对不齐，在定期汇报的时候会发现各方交出的东西花样百出，不利于整个项目向前推进的步伐一致。（这个可以说是项目管理最重要也是最难的部分）
3. 定期汇报的重要性。项目的时间一旦拖的够长，项目参与者很容易懈怠、拖拉自己部分的产出。定期的汇报能够让项目中的每位成员保持对项目的关注度和投入度；同时，定期汇报也指我作为项目Owner需要定期主动向上级汇报，让上级了解到项目的进展。项目Owner一旦拉胯，项目参与的全部成员全部努力都将白费。
4. 项目参与人过多时，尽量再拆出细分的几个小团队，只做到跟小团队的负责人对齐即可（一般这种福负责人的理解能力都会高于平均水平）。小团队内部对齐的事情让小团队的负责人去解决，不要插手细节，而应把控全局。
