关于制定项目计划的书籍可以说是汗牛充栋，各类项目管理表格、计划模板充斥坊间，计划制定的步骤也常常被讨论。但项目的进度仍然令人很不满意！个中原因很多，但其中一个原因不容忽视——很多人总是自己安排计划，让团队成员们执行！他们忘记了计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划的制定中来。
尽管有些项目经理觉得他们可以自己编制项目计划，他们有技术专业才能，认为自己是专业人员，因此不需要帮助。即使能够完成所有的项目规划，也请无论如何不要独自完成。一个人的团队不是团队，当你鼓励干系人参与到规划过程时，这不仅是在编制良好的项目计划，也在建设项目团队。
你必须将项目干系人（特别是团队成员）纳为规划工作力量的一部分。常见的错误是把网络开发或进度规划之类的事项交给成员里面的某位“专家”或外部顾问，希望能得到最好的。
计划不是思考的替代品，这要求把项目的每一步都考虑清楚，尽可能找到各种不确定性因素，没有那个人能做到这一点，这需要所有干系人的支持。
有时，项目经理在项目开始后才被请进来（空降兵），可能他不相信有正确的支持或足够的时间去规划，此时“先干起来”的想法在头脑中占了上风。我想问真的是要实施别人的计划吗？当被要求仅仅去执行别人的计划时，你觉得会多有责任心呢？你可能在开始前就觉得被打败了，或者觉得是在别人的操纵下演出。况且，你有管理项目所必要的权威吗？
01每个人都被不同的动机激励
成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。
（1）高成就需要的人，一般是职场中的工作狂，不断地工作以及不断地取得工作成就便是他们的人生追求。对于他们而言，成功本身的重要性远远大于成功之后所获得的报酬。
（2）高权力需要的人视权力为工作的最大动力，他们对于施加影响和控制他人表现出超常的偏好，往往把担任领导者当作职业生涯的追求。
（3）具有较高关系需要的人，钟情于社交，他们从人际交往中得到欢乐和满足，被某个组织或社会团体拒之门外是让他们很难接受的事情。
一般高成就需要的人具有极强的自我管理能力，他们惯于选择成功可能性为50%的工作，因为在他们的意识中，当成功和失败的概率相等时，正是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。
对于高成就需要的人，金钱对于他们所起的激励作用远不如从成就中获得的激励，关于如何激励他们，麦克利兰提出了三个观点：
（1）当他们在工作中取得成就时，管理者要适时地对他们的工作成果进行奖励，如发放奖金和给予晋升等，虽然这些外在的奖励并不真正是他们的心之所求，但却是他们获得自我认可的一种证明工具。
（2）除了肯定他们的成就外，将一些有挑战性的、高要求的工作分派给他们，对于事业的追求使他们很愿意承担责任。
（3）高成就激励的人一般对工作较有主见，他们会对事情作出自己的判断，并乐于做出一些独创性变革。对于他们的创新，管理者最好不要无端地限制，而是对此作出有见解性的评论。
02越有能力，越不想被命令和指挥
当然，高成就需要的人只是员工中的极少数。并不是每一位员工都欢迎挑战、喜欢承担责任，所以管理者在运用成就动机理论进行激励的时候，首先要确定所激励的对象是否具有高成就的诉求。
不过，高成就需要的人也不全是天生的，管理者可以通过培训来激发员工的成就需要，尤其是通过讲述一些职场楷模的工作成就，使员工渐渐地从内心深处萌发出对成就的需要。之所以强调对高成就需要的人的培养，是因为对于组织的发展与成功而言，他们是一股极为重要的力量，有了他们，便等于积蓄了使公司发展与壮大的更强大的力量。
下属在工作中越感到自己有能力和有效率，在完成工作时就越不想要命令和指挥。这就是伯恩斯定律（詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯，美国历史学家）。
工作效能的提高一般来源于两个因素：
（1）员工的自发主动性，对于成就的渴望促使他们克服一切困难取得职场的成功；
（2）外在力量的鞭策，来自领导者和组织的影响力导致他们非自发情愿地努力。
那些感到自己有能力和有效率的员工，他们注重成功的内在驱动性，这样会使自己感到更有成就，因此他们反感来自管理者的命令和指挥，因为这样会淡化他们的自我决定性影响，而且显得管理者对自己的能力持怀疑态度。
一般而言，能力较强、不喜欢命令和指挥的员工具备如下几个要素：
（1）追求工作中的高成就；
（2）具有较强的自我管理能力；
（3）自信能够有效地制订工作计划，对时间实现高效利用。
因此，他们大多时候能自觉主动地完成上级所布置的工作，并且力求工作的完美化。如果管理者的下属属于这一类人，管理者应尽量减少授权后的命令与指挥，否则管理者所给予的命令与指挥极有可能激起员工的逆反情绪，他们甚至会故意降低工作质量，以证明命令与指挥的无效性。
03给牛人分配任务要“留空间”
实践中，对于有些技术水平很高的核心骨干人员，由于他们往往被成就动机所激励，当然也可能有个性等原因，他们往往会对被分配的工作持消极态度甚至怀有敌意。
戴刚是公司一主题专家，性格孤僻、思想偏激，常对工作任务不满，还时不时批评别人的设计。公司高层动了将其辞退的想法。
李斯昀是公司刚启动项目的项目经理，戴刚作为项目组成员着实让项目组其他成员捏一把汗。在分配任务之前，李斯昀先和戴刚探讨项目状况，任务如何分解、工作如何分配、有没有更好的方法等。令人意外的是，戴刚在项目中表现得十分积极，对整个项目的完成提供了重要帮助。
戴刚在该项目交付半年后进入了另一个项目组。遗憾的是，一个月后他离开了公司。人力资源部经理跟戴刚做了离职会谈，其辞职原因竟是他无法接受别人给自己分配任务！
给牛人们分配任务的一个重要技巧是不要向他们过多阐述任务划分的意义和工作方法，最有效的办法是让他们自己得到任务的意义和方法，对于那些的确需要指导他们如何完成的任务，也要给他们留有一定空间让他们自己得到方案。工作“留空间”的目的是增加其工作的自主性。
04让牛人自己提出来
在任务分配过程中，如果能做到让团队成员自己提出来，那一定会起到事半功倍的效果。
项目经理想让小张做系统接口。
项目经理：小张，这个项目目前任务比较复杂，有时间吗？来帮我整理一下思路，出出主意。
小张：哦，好吧。我觉得咱们项目首先得分清主次，制定可行的方案。这个系统的硬件部分我也不太清楚，但是软件部分我觉得咱们应该先做个原型。
项目经理：嗯，除了原型之外，你还有其他什么建议？（当员工没有说出自己想要表达的内容时，可以鼓励对方继续说。）
小张：我觉得可以找几个人来帮忙。
项目经理：嗯，我也这么想的。那你认为现在谁适合做哪些事情呢？（引导谈话转到自己的真实意图上来。）
小张：我觉得老李经验丰富，可以承担系统接口功能。小王数据库设计比较强，可以做这部分。其他人对业务比较熟悉，可以设计交互界面。
项目经理：哦，老李现在忙着做架构呢，系统接口部分他做的话有些忙不过来。（直接把话题集中在自己想要的部分。）
小张：哦，那就只有我和小王可以做这个事情了。
项目经理：嗯，也是啊，人手是有点紧张，导致每个人都很忙。小王的数据库设计任务多吗？
小张：挺多的，也比较关键。要不我来做这部分？
项目经理：嗯，我考虑考虑吧。（造成心理落差，使其成为期待。）
项目经理：嗯，好吧，那就先按照你说的办吧，你来承担这部分工作。
上面的交谈中，“按照你说的办”比较关键，表明这个任务是小张提出来的。这其实和强迫选择一样，就是通过对话把主题引导到自己想要的方向上来，最后让对方说出自己想要的结果。
在很多单位，身居高位的人常采用这种方法，我感觉这好像是他们很熟悉的一种套路。也许，他们并不知这是为什么，但好多人把这种技能当做管理法宝，甚至应用自如！在层级较为分明的机构中（比如国家行政公务部门），下面的人往往会仔细考虑领导到底想表达什么内容，那些能主动被“强制选择”的人，也就是能说出领导想说的话的人，往往会更容易得到领导赏识。
如果，不能让团队成员自己提出来，还可以使用另外一种策略，也可以达到目的。方法是在分配任务之前，项目组人员开一个项目工作研讨会。大家一起探讨项目如何实施。项目经理可以把项目的WBS（工作分解结构）投影出来，让大家对项目任务的难点和重点进行讨论。征求每个人的意见，让每个人都有发言机会。最后，开始分配任务，每个人提出哪部分工作应该谁来做的建议，讨论之后再把任务分配下去。这样做的好处是每个人都明白了自己任务和其他任务的关系，通过其他人提出来进行讨论以形成任务分配，可以增加员工对自己任务的认同感。
任务研讨会要注意几点：
（1）项目经理一定要在开会之前心里有套任务分配的预定方案，在会议中有效引导。如果心里没有预定方案，希望通过会议讨论出结果，那效果将较为有限。
（2）发现有更好的任务分配方式，可以适当对自己的计划进行调整。
（3）如果大家争论不休，项目管理者要给出自己的决定。犹豫和茫然会降低自己的威信。
（4）不要一开始就公布自己的预定方案。
05适当监控是必须的
当然，这并不意味着你对团队成员的工作进程可以完全地放任不管，彻底地不闻不问，因为他们在执行工作的进程中，常常会发生一些突发性事件导致工作难以按照既定的轨道实施。
因此，你对团队成员的工作进展情况进行定期检查还是必不可少的，你应按照一定的时间频率（如每天、每周、每月等）及时获知下属被授权任务的完成情况。当工作进展偏离了目标要求时，你应适时介入，或者重新调整工作方向，或者为员工提供一些建议。
至于进行定期检查应遵循怎样的尺度，取决于如下两个因素：
（1）所授权工作的难度与对组织的重要性。工作目标越难实现，管理者越应增加检查的时间频率，如果工作完成与否会严重影响组织的整体目标，管理者也应该加大检查力度。
（2）下属的工作能力与克服困难的勇气。如果下属曾经做过类似的工作，或者管理者认为他的能力可以应对此项工作，并且下属善于应对困难处境，有足够的勇气克服困难，管理者也可以弱化检查的力度。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献|“项目管理实践三法”之《管法：从硬功夫到软实力》
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