2016年12月4日，参加了“三人行HR服务联盟”主办的第七届北京人力资源博览会，有幸听到了中国人事科学研究院的董志超主任、英盛网、360大学校长纪邵国先生等演讲。对其中几个点比较有兴趣，做了一下笔记。

并非全程记录，仅仅是自己听得进去的信息，顺序上也有打乱，本篇也是多场演讲的笔记的混合体，并且加入了自己的想法和理解，很多地方和演讲人的本意可能不一样，所以仅供自己和各位参考。

本篇 约 2000 字，建议阅读时间 4分钟。

（我的现场笔记比较乱，以下文字都是在现场笔记基础上，结合照片陆续整理出来的）

一、重要的不是你是谁，而是你做过什么，在做什么

1、中国的改革开放是从解放思想开始的。

解放思想是从讨论真理的标准开始。

——追求明辨，是真正面对未来的根基。

2、大学是学习知识的地方，但是抛开知识剩下的东西，才是你真正的核心。

——这个剩下的东西，是你的思维模式。

3、重要的不是你是谁，而是你做过什么，在做什么。

——现在信息数据库越来越强大，自动化越来越强大，甚至人工智能也越来越强大。

知识再多也多不过谷歌，人脑再快也很难快过电脑，现在谷歌的翻译系统越来越贴近一个普通翻译员的水平，还有一个英国的程序员发明了可以帮你打官司的机器人医生。

我们人类自己怎么办？

我们真正最大的优势不是掌握以前，而是我们对未来有思考和创造力。

没有对未来的思考和创造力，人和机器有何区别？

二、单位是职场，不是职业。不当其位，不谋其政。

“职业”二字是我们的安身立命之处。

我们需要平台，这毫无疑问。

但是我们千万不要把单位当家，那是职场。

工作是不得不做的事，事业是做了还想做的事。

——现在的全球调查的结果表明，真正在热爱工作的员工占比不会超过15%，而相当一部分人是为了生活不得不做。

而随着时代的发展，人的自我实现欲望越来越高，未来的员工的重视自我实现将会逐渐高于对基础生活的重视，所以未来的员工不是为了需要而为企业工作，他们的动力来自愿望。

——这一点有点像是“不当其位，不谋其政”。

而人力资本不像其他客观存在的资本，人力资本的最本质、最有价值的是精神层面的哲学观。人力资本与此时此地此景都有密切的关系，只有具备了天时地利，人才会有最大化查出。并且人力资本不仅要看投入还要看产出看创造，还要看消费。

虽然有个观点，“有能力、有知识的人为有想法的人服务，有资本的人为配置资本的人服务”，但是以上的服务是相互的。

所以给予员工更多自主权，他们会给与越来越多结果。

三、选择接近受众的接收方式，才容易产生效果：

现在的年轻人是互联网的原住民，他们的成长就伴随互联网的发展一起成长，互联网不仅是他们的一个工具，更是他们生活的一部分。

很多70后更多时候是互联网的移民。

选择最为接近受众接收方式，才会容易产生效果。

所以设计在线学习系统中，要在产品设计上注意以下几方面的特征：

（1）组织性：需要以企业人才管理和学习管理为核心；

（2）便利性：界面要友好，体验要便利，要能够以实用性为体验核心。

（3）一体性：所需要用的功能要完整齐备。

（4）开放性：对内容和未来的功能有包容接纳的能力。

（5）移动化：时代节奏加强，移动化的使用需求不可忽视。

四、移动互联时代，人才培养的基础是人才盘点：

移动互联时代的特征决定，人才管理大致有如下环节：

就其中几点来说：

1、驯马和赛马：

在企业的快速发展、快速扩张、快速变化的时代，经常对人才的培养培不过来。

这时候经常采用的方式是先把人才拉进来，进来后先跑跑，根据跑的特点，给与其发挥和成长的资源，让快牛更快，甚至插上翅膀。

2、人才培养的基础是人才画像：

移动互联时代非常强调牛人的单点突破，所以我们经常需要关注的特征主要是以下方面：

（1）创业意识：拥抱变化，心存高远

（2）创新意识和能力：用于突破，不畏颠覆

（3）极致追求：善用长板，单点突破

（4）高速输出：执行力强，快速反应

（5）团队与合作：少而有成，感觉良好

3、移动互联时代人才培养的常见挑战：

（1）感觉没有时间参加集中培训

（2）过高期望，希望培训解决业务问题

（3）信息泛滥，习惯于碎片化移动学习

（4）自信满满，追求新的培训形式和内容

（5）领导对培训价值的认同不一致

（6）历史积淀较少

所以只是信息与知识的培训做几次就够了，重点应该放在技能上。

4、人才培养核心战略是抓住两头：

抓住领导力培训：发挥英雄人物领导者的核心作用，以及常规领导者的工作开展能力和团队运作能力。

抓住新员工培训：确保新员工文化理念的一致

5、人才培养的重点与企业发展阶段的相关性：

初创阶段，领导力最为关键。

快速扩张阶段，新员工培训成为重点

高速发展阶段，业务能力是核心

业务趋稳阶段，业务能力更新和软技能是主旋律。

业务衰退期，创新业务的探索和培育需要主动开展。

6、人才培养需要注意的地方：

培养的结果是让这一方面成功的前三点重要因素成为被培养者的应激反应。

各司其职，领导者培养领导者，专家培养专家，企业大学的核心的调研、诊断、设计重点项目（比如高管团建、干部大会等等）。

培养领导力时，先做好高阶领导力，因为中阶、初阶的培养结果在短期内很难被核心管理层看到，影响后续的支持。

做企业学习活动要注意节奏，比如年初做招聘技巧培训以面对年中的校招，10月做绩效管理以推进全年绩效完成，年底做战略研究班以更好的服务于新一年的战略制定。

以上是本次学习的主要总结，我觉得最重要的一点：

重要的不是你是谁，而是你做过什么，在做什么。

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