本期读书俱乐部产品专题，从家里未拆封的存货中随手翻找，就随缘遇到了这本书。
回忆起来这本书还是上上次招聘产品经理岗位的时候为了了解一些“专业知识”而买的，但书还未拆，岗位就关闭掉了。招聘干了多年，产品经理实在是个很难招聘的岗位，因为看上去没有硬技能，但似乎到处都是硬技能，对公司来说岗位又如此重要。简单来说，在过去的几年中，我还没有特别好的找到“如何找到合适的产品经理”的比较好的办法，正好借这期读书会看看有没有新发现。
全书开始阅读容易，后面各种模型会越来越消耗脑细胞，所以也可以看到我前面章节相对仔细，也会结合自己的一些日常所见所感，但到后面“交易”等相关章节，就完全是看个大概了。
一、什么是产品经理
1、ToB产品经理的几个主要角色
从产品经理岗位的产生将不同时期对于产品经理的定位，其中特别的是“软件时代的产品经理”定义了To B软件的几个角色，我认为到现在也依旧是这样，至少对比我们的实际情况是这样
1）产品市场经理：了解需求
2）产品经理：设计方案
3）项目经理：协调资源，按时交付
这些可能是面向项目交付时更典型的角色，在我们的场景里，角色都没变，但输出条件或者说标准变化了
1）产品市场经理：需要了解这一类客户的普遍需求，而不是单个客户需求
2）产品经理：满足大多数客户的方案+抽象分层实现
3)项目经理：能够批量按时交付（虽然这一个还没能被实现，以及角色更多分拆到了专职项目经理岗位上）
ToB的特点也让很多熟悉了前几年大量To C产品经理无法描述转换。
因为To C的有效策略在To B照抄显然是行不通的，比如小步快跑、快速迭代；
TOB里面，对行业对客户的理解，是需要沉淀与积累的。
2、互联网产品兴起带来的对产品经理要求差异
1）互联网用户量大，且产品具有平台属性、要求产品经理更多考虑产品生态
先投入，用户到一定量级的时候通过其他方式变现，产品本身可以不挣钱，但需要衍生其他能挣钱的产品合作或者服务；
2）互联网产品多是在线产品，迭代的成本小，也可以通过迭代看到快速的反馈，通过这种方式来收集信息，这样就减少了对产品经理深度思考的要求，可以让思考和验证一起进行。但传统产品，要求深度思考，要经验丰富，试错的机会相对少。
3、产品经理4大职能
1）需求：判断需求
2）生产：合理设计，有效率地生产出来
3）销售：客户买单，也指让用户用起来
4）协调：推动
这几种职能和前面的几种产品经理互相对应。
现在还能看到很多公司存在“需求分析师”岗位，他应该就是to B产品经理的前身，这是不是也代表着产品经理的最基础职责？
二、企业、用户、产品
1、企业本身，也是产品的“用户”，是指产品需要满足企业的需求-持续盈利
这个角度是之前没有想到的，因为互联网时代太多“小而美”等声音，让我脑袋里忘记了好的“产品”是和盈利有关系的，似乎那就不够“美”了。之前面试产品总监的时候遇到过一个非常坚持自己想法的人，以他对行业的理解认为有产品方向是值得做的（不是我们在做的方向），且非常坚持，当时的沟通有点陷入僵局，下次遇到类似情景可以问问，他愿意为此付出什么，好的产品经理不应该让公司为自己的理想买单。还有一位非常坚持通过频繁的迭代来完善产品的，但是忽略了我们本地部署产品高频迭代带来的人工成本。
所以这个显然易见的简单道理，可能在现实中的确没有被列为一个重要考虑因素。
2、企业的本质：
1）发现市场获利机会：一般源于市场环境和制度变化；
2）生产效率高于市场：关键新技术、组织建设能力
代入目前公司业务，发现新机会这个点抓的很好，也因为切入早导致前期有一定优势；
但在新技术和组织建设能力上可能只能说是一般水平，但组织能力建设是个长期事项，商机可能瞬息万变，不可能在商机之前就提前预知要打什么仗，要什么样的人，什么样的排兵布阵，什么样的协作模式，所以是过程中的调优，这样看，如何快速调整快速验证就很重要。
但是新问题又来了，调整相对容易、验证是否有效通常需要一个长周期，如何相对快速能够分辨呢？有没有一些通用标准呢？
3、效率如何高于市场
效率，来自于权威决策，权威是指具备专业知识的人。
专业知识又分显性和隐性。
显性相对好办，因为可传播，可复制；
隐性的可能无法直接通过文字记录和表达，传播会受阻，大部分时候，人们依靠经验累积承担下来的部分能力是自己也说不清道不明的，但这里有一部分会逐渐沉淀下来，变成显性知识，这可能也是“经验萃取”的价值所在。
那么在一个组织中，这些专业知识如果被大部分人掌握，达成共识和行动就会更加迅速。
组织效率，还需要共同目标、共同理念、共同知识、运行机制保障；
感受一：
这些听上去很简单，但要做到很难。
员工访谈经常能听到年限长一点的同时感慨“提前目标很清楚，就是到年底做多少家医院，目标大家都有很清楚，过程也很清楚，遇到事情大家一起想办法；但现在各部门各有各的目标，有时候还有冲突，我也不知道公司今年要什么，不知道业务进展的怎么样，业务进展和我好像也没什么关系”
目标的一致是最基础要求，但我们可能在目标一致上花的时间太少。
对个人来说也一样，低头走路多了，要抬头看看。PS，到5月已经又离全年个人目标开始有偏离了，又被什么野路给吸引啦！
感受二：
决策效率和决策质量直接需要平衡，特别是同一个事情上专家太多且达不成一致的时候。当然也有大家对一个事情都不专业的时候。
那就简单点，谁负责谁决策，决策之前可以收集信息，但不要没完没了地讨论，这样不但错过时机，也会消耗士气。
4、用户价值=新体验-旧体验-替代成本
用户价值具有主观性，因为这里面每个要素都是用户主观指数
最理想的办法可能是我成为唯一解决方案，占领用户心智，能让用户不再尝试其他体验；
三、交易
用户需求的满足需要成本，而且用户欲望不会满足，那么如何确定要做到什么度呢？
用户需求分类，匹配不同满足程度
底线需求-必须满足
够用就好（满足程度增加产生的用户效用边际递减）-适当控制
付费需求-做到具有较高的投入产出比
惊喜（超出预期）-偶尔适量为之
实际中，不同的用户可能对同一产品、功能所解决的需求分类是不同的，所以还是需要回到“对需求的了解”对用户场景的了解，提升对用户“主观价值”的判断能力，以提升“理解用户”的能力
四、决策
论点：人的决策是非理性决策
论据：1、信息获取有限
2、处理能力有限
3、环境不确定性
（尽量）理性决策要素：
理性的信念、理性的目标、理性的行动
以上为书中观点
反观周围事业至少有过一定成绩的“老板”，都是极度自信的人，一开始的信念似乎并不见得理性，但是自己真信，并且在过程中一直信，然后找各种证据来证明可以信。
我不确定是他们的思维逻辑高度的确超出当下认知太多，还是因为信念的力量加持，更重要。当然，非常重要的一点是具体不确定性的环境逐渐修正认知的速度和能力。
另外，人要从非理性决策进化为“尽量”理性决策要做什么？书中提到的方法，主要是模拟推演各种可能性的发展过程和结果，以及在各个方案中做复杂价值判断，这是个不断自我训练的过程。
思考，怎么样思考，可能才是我们的教育中最应该学习的课程
插曲-“归因偏误”
只是这小节有感，以下和书中内容关系不大。
“归因偏差是大多数人具有的无意或非完全有意地将个人行为及其结果进行不准确归因的现象。”
工作以后最不少见的就是复盘，复盘的底层里面就是找到问题发生的“根本原因”，但实操过的都知道，找原因的时候错综复杂，时间足够的时候我觉得很有意思，因为招聘相关的内容里有很多是可以做数据分析找原因的，这样能相对客观地找到部分原因，但大多数时候其实匆匆忙忙（当然我承认自己没把这当回事），这时候主要就是经验主意判断了。
常见两种问题：
1、不谈客观环境，只谈主观能动性
这是从小刻在骨子里的，遇事不要找外部原因，要先从自己找原因。但是这并不能真正发现问题所在，事情的发生来自环境和“力”的共同作用，下次再发生的时候可能环境就不同了，一位强调“力”而放弃了对环境的观察，能得到的结论只是片面的；
2、不谈自己，只谈他人
出了问题都是别人的，或者都怪环境，这也挺常见，有时候可能是自保，但回到一个人的时候“三省吾身”还是得客观点
3、只谈自己，不谈他人
心理包袱实在太大，还记得第一份工作辞职以后办的活动得到了上级夸奖“你怎么反倒放开了手脚似的，干的比之前的都好”。从此之后，每次反思问题我都会想一想，那些是因为我，那些不是我能改变的，来放下一些压力。
涉及心理调整，似乎只有自己觉察后的刻意调整才有效。如遇到他人将因错误地归于自己，也不要期望改变他人的“归因偏误”，自己不要被带跑就好
五、产品经理的选拔与成长
这章本来是抱着很大期望的，但可以直接给借鉴的内容并不多，但是解决了我长久以来的困惑，为什么我找不到产品总监
产品经理需要纵向理解业务，横向和很多团队深度协作，所以外部招聘，一方面难匹配，另一方面磨合成本高。
高阶招聘不可为。
综上所得出的结论：适合我们业务的产品经理自己培养。
