怎样做人事决策

管理者的首要任务就是做人事决策！

人事决策的三种结果

1：成功的人事决策：

2：不成功的人事决策：

3：既不成功也不失败的人事决策：

    我们往往会忽略既不成功也不失败的人事决策，这是造成组织平庸的关键因素。在过去的工作中我们总是将一些不胜任的伙伴提拔至相关岗位，尤其典型的案例分别有因为门店缺编从而直接将卖手提拔为店长，将一个卖手特征非常明显的伙伴整合为店主。这两位伙伴在新的岗位上表现极差，有一天我们和这位“店主”沟通的时候同事提出“你来做主卖手，我来当店长怎么样？”她两眼冒光的说“好呀，那我每个月领4万的目标，我保证完成（她自己做老板一个月业绩2万）”过后我们总结时还在笑话她说“这家伙真不知道她咋想的，老板不当让她去做卖手状态还那么好”通过本周的学习才发现真正要反思的是我们当初的那个人事决策。如果当时做这个决策的时候我们有按照人事决策的基本步骤和基本原则去做的话，结果一定不是这样的。那么人事决策的基本步骤和原则有哪些呢？

人事决策的基本步骤

1；认真研究岗位对人才“优势特长”的独特需求，每一个岗位在不同时间不同情况下它对相应的负责任是有不同的需求的，例如我们一个新店，成熟店，经营绩效差需要拯救的店对店长的需求是不一样的。我们要根据实际情况去分析该门店下一阶段的任务是什么？为了完成任务需做哪些关键动作？为了完成这些关键动作需要有哪些独特优势的伙伴去出任该岗位？

2：找到3-5个候选人：在过去的工作中我们往往是像开篇时我提到的因为没有候选人而“被迫”将不适合的人提拔，在刚刚看到关键岗位需找到3-5个候选人这句话的认知是怎么可能？连一个都那么难，其实我们要思考的是我们花在人才培养，人才发掘，人才整合，链接的精力有多少？需要反思企业的外部形象、员工的薪酬待遇、组织文化、学习氛围与环境等等对人才是否有吸引力。

3：考察验证候选人是否具备岗位需要的优势能力；我们需要和候选人真诚沟通她过去的成功案例是什么？需要要求候选人制定到岗后的详细计划，用心洞察她的优势特长与岗位的需求是否匹配。

4：让选拔的人了解现状，理解工作：我们需要耐心的介绍公司的文化：使命、愿景、价值观，介绍公司的战略规划，以及岗位的现状和期望的贡献，然后让候选人去调查、实践，然后任命“实习或副职”去与顾客接触，1-3个月后再来做绩效复盘。根据绩效复盘的结果决策是正式任命，继续实习还是调岗或回岗。

5：结果反馈分析：人事决策和其他工作一样会判断错误，我们在做每一个人事决策事要把期望和目标写下来，在既定的时间和伙伴一起反思总结，并在适当的时间提前判断，如预估本次人事决策有可能失败那需提前做好备预案的准备。

我们在做每一次人事决策的时候不光要遵循以上5个基本步骤还要坚持以下5个基本原则

1、管理者必须对任何一次失败的人事决策承担责任；我们往往会甩锅“这人怎么不争气？”“当初我瞎眼了”等等的言辞都是逃避不负责任的表现。

2、管理者有责任把绩效差的人调走；在日常工作中往往会因为候选人不足，没有后备人员，不敢及时做决策而把绩效差的伙伴滞留在原岗位，这不光影响组织的目标达成还会影响团队的士气和状态。

3、一个人在某个岗位没有取得良好绩效并不意味着他是一个很糟糕的员工，只不过意味着他不适合这个岗位；当伙伴在其岗位没有取得良好的绩效时我们需要对他的优势特长加以分析，和组织所有的岗位进行适配看她在哪一个岗位更能发挥优势，在哪一个岗位更能眉飞色舞。

4、必须认真做好每一个岗位的人事决策；开篇第一句话就说管理者得首要任务就是做好每一个人事决策，所以我们需要将人事决策的5个基本步骤和5个基本原则烂熟于心或将其写在笔记本上，每次做人事决策务必按流程去做，时刻反思自己是否有哪个步骤和原则缺失。

5、新人老岗位；新人入职尽量安排至成熟运转的老岗位，新岗位最好指派对企业文化熟悉认同。清晰公司战略目标的内心更信任的伙伴出任。

人才选拔，人事任命需坚守“对内公平，对外开放”。企业的绩效是人创造的，而人会被情绪，状态和精神所影响。员工会通过上层的人事决策来判断组织的文化和价值观，如果我们在人事决策中偏离“对内公平，对外开放”的底线会造成团队成员灰心伤气，玩弄权术，偏离公平正义。

人事决策，是管理者最重要的工作，需要我们脚踏实地，花足够的时间去分析、了解、沟通、确认。这是工作！是非常重要的工作