一位应聘者对面试官说自己有二十年的工作经验，并讲述了参与过的项目。面试官听完后略带嘲讽地说，你只是重复了二十次最初的经验而已。
最早听到这个故事时，我也是以审视应聘者的角度思考，并假定如果是我听到那样的评价会不会感到沮丧或者难堪，答案是会。直到后来看了阿德勒的书之后才突然醒悟，其实我们每个人这辈子都是在用所有经历过的事情去验证自己七岁之前学会的待人处世之道！不用羞于承认或掩饰，我们其实都在惯性地复制过去的思维。
好吧，既然一切都常态化地，作为从业近二十八年的老家伙，惯性地思考一下改变惯性的话题。说一说对培训的理解。
1/培训的定位
多年前有人提出培训引领营销，也有人说培训服务于营销。我理解，保险公司的日常运营主要围绕销售和服务两大环节，没有营销带来保费所有的假设都是空中楼阁，而没有服务提供支撑我们的承诺一文不值。因此，辅助营销管理工作的实施和对销售队伍传承知识技能，就应该是保险培训工作的基本定位。在此基础上延伸出品牌宣传和合规经营等的辅责。
培训和营销不是谁要引领谁的问题，它们更像夫妻，是相互配合共同促进。要说引领也是他们共同引领营销队伍素质养成，引领行业发展模式探索，引领服务品质迭代更新和引领社会保障全面提升。
2/总部培训做什么
基于对培训工作的定位，总部培训最需要做的有三件事：营销系列分层分类基础训练的规划和落实；个险渠道重点培训科目实施；培训效果追踪。
正如我们不能要求保姆对主人家的孩子未来的成就负责一样，培训同样也无法对诸如新人三转率、绩优率等指标承担直接而具体的责任。除非孩子是由保姆直接参与（比如接管新增代理人招募，而非仅仅是帮助完成入职培训，并对新人在公司的成长长期持续地监管和追踪培养）生出来。
①分层分类基础培训
指针对试用、正式、行专、主管等，按照入职时间和晋升职级两个维度，分别就知识态度技能习惯等内容做对应的匹配。比如同样是金融知识，也要按照入行长短能力强弱分层规划，而不是一股脑地输灌完就推定对方已经掌握。这么做的好处是，知识体系和课程会非常细致和深入，真正达成所谓最好的培训在某某的愿景目标。
所谓落实，要制定出以上内容的执行责任人、进度和标准等，并定期检视进度。
②重点训练科目
比如我们可能实施的高净值客户项目，比如健养一体项目等，需要整合外勤营销、政策支持、培训传承和训练追踪，进而形成具有鲜明特色的具有市场影响力的标杆项目，这就需要培训调动全部力量参与其中。
③培训效果的追踪
总部下达的培训方案，不管是制式的还是非制式的，不管是模块化的知识训练还是集成式的项目，分公司执行情况如何？机构有哪些困难？如何改进才能提升培训适应性？哪些内容需要定期迭代？哪些动作能真正体现培训的初衷和效果？哪些经验和教训值得推广和反思等。这些是总部培训应该做的。
就像我们国家的教育部，它是统筹和监督的机构，而不是细碎到要帮助基层小学考虑早课怎么安排的问题。那些自然应该由基层灵活掌握。
3、怎么做更有效果
工作开展之前，首先需要对工作的模式和职权进行划分，各司其职又相互配合。我们最需要打破的是这不是我的事情这样的小格局意识。每个人都有这是我们的事情的认识高度，才能在工作中相互补位，主动积极思考并激情投入。
接下来，我们还需要厘清各职能处室的工作，与机构的互动模式等。
①有设置
人有大脑和肢体，同样地培训工作能良性运转也必须有神经中枢（企划，相当于部门战略部，而不是行政保障部）、手脚（职能处室，新人和主管）、消化系统（讲师、教材处）等，在此基础上心有余力，可以再设置灵活机动的项目组承担具体的项目运作。目前缺少了教材处的设置，各职能处室自行研发课程（不是供学生们掌握知识的读本）尽管可以一定程度深入听到二线的炮火，但最大的弊端是损失了培训体系的完整性和系统性、递进性。
②有标准
有讲师培养和管理标准（认证、课时、等级、轮训等）；课程研发标准（规划、内容、制作、传承）；班级培训标准（制式、执行、课时、模式、配套）；培训落实标准（培训执行率、知识掌握度和技能运用熟练度）等。
③有抓手
哪些是培训的职能范畴哪些是营销的管辖边界？作为营服训练的组训。算培训人员承担日常营销训练和推动任务，还是专攻业绩推动？是依靠讲师实施纯粹的培训规划，还是依托营销架构落实营业部训练？是借助新时代进行培训实施还是另起炉灶搭建自己的平台？简单说就是，依托什么手段和方式去实施规划的培训内容。
④有侧重
总部与机构之间，是汇报工作的上下级还是推动发展的前后线？是提出考核还是协助辅导？是定时还是及时？是远程还是现场？可以思考和改进的点有很多。
培训很复杂，它很大程度上依赖对受训对象心理的把握才能有效，但同时它又很简单，全在身处其位的人是安于现状混个身价，还是有努力改变打出一片天地的意愿。
大战之前先要有想干敢干的勇气，做不到这一点就只能洗洗睡了。尤其是当我们准备改变既往的习惯革自己命时，首先需要给这种勇气一个肯定的态度，阔以噻！
