1.引言

在本章中，我们分析了在市场和企业内部分配决策权的制度机制，以及用于激励代理人做出正确决策的方法。我们重点关注信息传递成本如何影响市场和企业的组织形式。

1.1 专有知识和通用知识

专有知识：在代理人之间转移成本高昂的知识。

通用知识：传播成本低廉的知识。

由于转移成本较高，获取用于决策的专有知识需要在经济和企业中分散许多决策权。这种委托又产生了两个问题：权利分配问题（确定应该行使哪些决策权）和控制或代理问题（如何确保自私的决策代理人以有助于组织目标的方式行使他们的权利）。

资本主义经济体系通过授予决策代理人决策权的可转让性来解决权利分配和控制问题。如果权利的所有者有权出售权利并获得交换中提供的收益，那么该权利就是可转让的。实际上，我们将所有权定义为拥有决策权以及转让该权利的权利，并且我们认为当人们使用所有权一词时，就是指的这个意思。决策权与转让该权利的权利的结合也是经济学中经常使用的"产权"一词的普遍意义（例如，Alchian和Allen，1983年，第91页；Coase，1960年）。相比之下，组织通常不会将决策权和这些权利的可转让性都委托给代理人。一个机器操作员可能被授予操作和维护机器的权利，但不具备出售机器并获得收益的权利。在没有可转让性的情况下，组织必须通过其他系统和程序来解决权利分配和控制问题。我们讨论了可转让性在市场体系中的关键作用，以及企业中使用的一些替代控制机制。

1.2知识和决策权的集中位置

海耶克是早期倡导知识及其在良好运转的经济中分配的重要性的人。在他的具有开创性意义的文章《论社会中知识的使用》中，Hayek（1945年，第519页及以后）认为，大多数经济学家以及中央计划的拥护者误解了经济问题的本质。“社会的经济问题并不仅仅是一个如何分配‘给定’资源的问题，如果‘给定’意味着给予单个人的话……它更是一个如何确保社会成员所了解的资源的最佳利用的问题，一种对知识利用的问题，这种知识没有完整地被任何人所拥有。” Hayek认为，一个组织的表现取决于决策权与相关决策所需的知识的集中位置。他主张在社会中分布知识需要分权化。

如果我们同意社会的经济问题主要是快速适应特定时空环境的变化，那么决策必须留给熟悉这些环境的人，他们直接了解相关变化和资源的即时可用性。我们不能指望通过将所有这些知识首先传达给一个中央机构，然后整合所有知识并发布命令来解决这个问题。我们必须通过某种形式的分权化来解决它（Hayek 1945，第524页）。

海耶克的开创性工作为分析知识分配如何影响组织结构及其在组织理论发展中的关键角色提供了起点。海耶克假定市场会自动将决策权移交给具有相关知识的代理人，并且这些代理人会正确使用决策权。遗憾的是，他从未讨论这是如何实现的。我们展示了了解这个问题如何提供对公司组织和管理问题的见解。

第二部分讨论人类心理能力的限制及其对知识转移成本的影响。第三部分定义了决策权和权利系统的特征。第四部分探讨了可转让性的作用，以解决市场中的权利分配和控制问题，并探讨市场解决方案对无法利用可转让性解决权利分配和控制问题的组织内部问题的影响。第五部分讨论了公司在对决策权和专有知识进行定位时所面临的问题，而第六部分则讨论了公司内部分配决策权的技术。第七部分讨论了内部控制系统，最后第八部分总结了本章内容。

2.知识

2.1人类感知和心智能力的限制

个人或公司面临的机会集是个体知识的函数。决策者在两个层面上都有有限的知识。“技术可行性”反映了人类关于物理定律的有限知识。经济分析反映了这种限制，即知识是给定的，并且取决于当时的技术状态。

对知识的第二个限制，也是本文所关注的，是由于每个个体特定的生理限制造成的，马奇和西蒙（1958）称之为“有限理性”（参见Simon 1955; 1959）。人类具有有限的心智能力。我们个体所拥有的计算机和感知系统是一种稀缺资源，具有有限的存储和处理能力，以及有限的输入和输出通道。人类心智和感知能力的限制意味着存储、处理、传输和接收知识是昂贵的活动。大脑的容量有限意味着任何个体决策者或决策者群体所拥有的知识仅限于人类已知知识的微小子集。尽管决策者很少（如果有的话）拥有所有可用的知识，但他们不断创造新的知识。在最大化其目标函数时，决策者有意寻求知识（包括关于需要考虑哪些决策的知识）。

当知识对决策具有价值时，将决策权与有价值的知识相结合会带来好处。有两种方式可以将知识和决策权结合起来。一种是将知识移交给拥有决策权的人；另一种是将决策权移交给拥有相关知识的人。将知识移交给拥有决策权的人的过程已经引起了研究人员和管理信息系统设计者的广泛关注。但是将决策权移交给拥有相关知识的人的过程，在经济学或管理学中得到的关注相对较少。

在市场体系中，决策权与知识的结合发生在决策权持有者投入资源获取知识时，或者知识持有者购买决策权时。当移动知识的成本高于移动决策权的成本时，知识持有者将更高地评估决策权，并购买它们。因此，个体的优化行为导致经济中的决策权分配反映了人类心智和感知系统的限制。

2.2知识与转移成本

虽然知识有许多潜在的有趣特征，但我们在这里只集中关注将知识从一个人转移给另一个人的成本。知识转移的成本取决于知识的性质、组织环境和技术等因素。我们使用“特定知识”和“一般知识”这些术语来区分两端的知识，用来衡量转移成本的连续体。知识转移成本越高，它就越具体，而知识转移成本越低，它就越普遍。

在我们使用的意义上，转移意味着有效的转移，而不仅仅是通信。知识的接收者应该能够充分理解信息以便行动。仅仅购买物理书是不足以将知识转移给购买者的（正如经常花费数千美元寻求获取此类知识帮助的学生所证明的那样）。因此，转移涉及使用存储和处理容量以及人脑的输入/输出通道。此外，知识转移并不是瞬间完成的，人们需要时间来吸收信息。这些延迟是昂贵的，并且对于某些决策，这种成本可能很高，甚至包括完全失去机会。

海耶克（1945）认为，经济中的知识分配是既定的，因此从逻辑上讲，他从未提到过转移或生产知识的成本，尽管这是他分析的基础。在二十世纪四十年代英国关于中央计划的辩论中，他批评中央规划者之所以会做出错误决策，是因为他们不会（事实上无法）了解“时间和地点的特定情况”。他引用了一些这样的知识例子，例如未完全使用的机器、某人的特定技能、剩余库存、空的或半满的货船、房地产临时机会和商品价格差异。海耶克指出，在统计形式中传达特定情况的知识是不可能的。聚合或合并像位置或质量这样的项目会破坏它们用于特定决策的有用性。例如，将蒸汽船中的空间数量或广泛分散的木材堆中的日志数量相加，就会消除其时间和位置信息，而这些信息在交通或能源短缺时是非常有价值的。

专有知识，其中特定情况的专有知识是一个例子，通常与生产其他商品一起获得。当知识是将要执行的活动的副产品时，该知识对获取者的成本为零。专有知识包括针对个人特定技能或偏好，或特定机器的奇特之处，对特定未使用资源或库存的了解以及仲裁机会的知识。这种知识几乎是无法汇总和总结的。

虽然专有知识的初始获取成本往往很小，但转移成本相对于收益而言可能很高。由于时间在利用仲裁机会或利用未使用资源方面通常很重要，因此行动的延迟是昂贵的。对于哪些特定的专有知识具有价值的不确定性以微妙的方式增加了转移成本。事实证明，特定决策关键的某个知识片段在事后往往很明显，其转移成本较低（例如组织、人员、法规或习俗的特定怪癖）。但是，在事先转移这个特定的知识片段需要事先知道它将是关键的。没有这样的先见之明，该事实的转移必须作为更大且转移成本更高的知识整体的一部分进行，其中大部分知识将永远不会被使用。转移那个更大的数据体而不是特定事实的预期成本就是相关的转移成本。

尽管特定时间和地点情况的知识和专有知识无法用统计数字概括，但它们可以传输到决策结构中的其他位置。问题不在于知识是否可以转移，而在于以何种成本可以转移，以及是否值得这样做。当额外的知识使决策者能够做出更好的选择时，转移带来收益。问题在于决策是否足够改善，以证明转移成本是值得的。

数量和价格是通用知识的好例子。与专有或其他特定知识不同，数量可以轻松地以低成本在代理之间汇总和转移。价格也可以在代理之间轻松通信，它们是便宜地传达大量信息的信号。当价格上涨时，人们知道有必要节省商品，他们不需要知道为什么相对供应缩小了。

尽管成本很高，我们确实观察到通过转移知识来实现共同位置的情况。正式的教育计划和数据的收集、分析和传播是显而易见的例子。一些公司，如美国联合航空公司和美国航空公司，通过计算机化预订和定价系统获得了重大的竞争优势，这些系统降低了有关价格、空座和时间表的知识转移成本（参见科普兰和麦肯尼1990年）。在需要将广泛分散的个人特定知识集成到特定决策中的情况下，信息传递问题尤为具有挑战性。将营销、制造和研发人员的特定知识整合起来设计和推出新产品就是一个例子。

除了科学知识和特异性知识外，通过组装和分析特定情况的知识（通过时间和/或跨情况，例如位置、收入、教育、年龄），也是决策的重要输入。例如，想要利用特定半满货船的企业家必须能够识别货船、其位置、其货运能力等。另一方面，决定是否成为代理以增加货船利用率的人将想要收集关于有多少部分填充的货船、它们遵循的路线、它们具有什么种类的货运能力等方面的知识，这些知识抽象了与充分利用特定货船关键的特定情况。组装的知识包括但不限于由正式统计方法生成的知识。

装配的知识还包括从经验中获得的知识。运用机器操作、写作、数学或统计等技能的练习是例子。法律知识、会计实践知识、合同实践知识、管理交易所运营的规则的知识等，也是决策重要的输入。组装的知识可以是一般的（基本数据的统计处理结果可能是如此）或具体的（经验性知识可能是如此）。

3.权利体系

决策权是决定并采取行动的权利。决策权是说个体有“权力”做出决策和采取行动的基础。权力意味着当事人所做的决策将得以执行。在现代社会中，这种权力的最终来源是警察权力——国家对使用暴力的威胁。如果国家的警察权力将被用来帮助确保实施某个具体行动的能力，那么实体就有权采取该行动。选择将采取何种行动是拥有权利的重要组成部分。在这种情况下，“权利”一词没有规范内容。

在任何发达社会体系中，具体物体（包括我们的人身）的特定行动权利被分配给特定的个人或组织。在私有财产资本主义体系中，这些权利大多被分配给私人个人或组织。在社会主义或共产主义体系中，这些权利大多分配给国家或执政党。

尽管这一点通常不受强调，但对价格体系的通常经济分析是建立在存在一套私人“拥有”的权利体系的基础上的。在资源的权利所有权中，有两个特别重要的动作：出售资源的权利（更准确地说，出售资源的权利）和获得销售收益的权利。因此，在市场交易中，交换的对象不是物理物品本身，而是附加在这些物品上的权利束。几乎所有经济学界错误地称之为“价格体系”的可转让权利体系，扩展了资源的高效利用能力，超出了任何单个思维的能力。它鼓励个人采取适当的行动，而无需任何人指导。这就是亚当·斯密（1776）所说的“看不见的手”，他的观点是，市场中已经内在地掌握了对人类行为的控制。

在现代社会中，决策权的分配在很大程度上是法律问题。但一旦分配了权利，权利常常通过合同、购买和销售以及企业内部的管理分配进行重新洗牌。在美国的情况下，规定权利分配的法律体系是几百年的立法（普通法）、立法法令（法定法，包括宪法）和行政法令（行政法）的产物。

私有财产资本主义机制是数千年演化的产物。它非常复杂，涵盖了大量的行动、物体和个人。然而，最重要的是，它作为一个自立的系统运作。它是自动的；没有中央指挥。除了一些小的例外情况外，几乎所有可想象的对几乎所有物理对象采取的行动权利在每个时间点都固定在可识别的个人或公司身上。尽管存在井喷、解散和新技术等动态因素的负担，但账目始终保持最新状态。

纠纷会出现，但演化已经提供了一个复杂的仲裁服务，即法院，以应对这个问题。法律体系对产权（决策权和转让决策权的安全性）的执行程度是市场有效性的一个重要决定因素。

社会主义和共产主义经济的失败（其特点是缺乏私有权利）现在成为全世界头条新闻的话题。东欧集团国家试图建立替代其失败体系的资本主义市场体系所遇到的困难，证明了市场体系的复杂性和价值。“这些经济体提供了明显的证据，证明在缺乏可转让决策权的情况下，专有知识的浪费和无法掌控所导致的低效和贫困。如果没有对资源分配私有可转让权利的分配，就不可能建立真正的市场体系。因此，鉴于它们未能在资源中确立可转让的私有权利，许多这些国家在创建有效的市场体系的尝试中失败并不令人意外。

4. 可转让性的功能

在分析市场和组织时，权利的可转让性值得特别关注，因为了解可转让性在市场中的功能可以澄清组织中必须执行的几个关键功能。因此，分析集中关注学者和实践管理者在努力理解和管理组织时必须解决的关键问题。

可转让性是两个权利的有效组合：出售或转让权利的权利和捕获交易收益的权利。“可转让性不仅是交换的必要条件，而且是市场的基础和机构设备，通过这些机制，市场将知识与决策权和控制决策者的能力结合起来。”

可转让性解决了权利分配问题。当决策权是可转让的时，自愿交换创造了一个过程，其中最大化的个体通过购买和出售权利结合了知识和决策权。它通过将决策权传递到知识现场来完成这一点。在市场体系中，决策权是通过那些拥有知识的人进行交换获得的。自愿交换确保决策权往往被那些最高价值它们的人所获得，这些人具有对权利行使最有价值的具体知识和能力。

控制是管理绩效措施、奖励和惩罚，并基于个人行为作出反应的程序和规则。在组织分析中，知识和决策权拥有者以及世界状况定义了个体决策者可以从中选择的机会集合，知识和决策权是组织分析中的互补。控制系统在确定个体从机会集合中做出哪些选择方面发挥着重要作用。

可转让性解决了控制问题。通过将决策权与其资本价值的权利结合起来，可转让性为个体决策者提供了一种绩效度量方法，以及激励他们有效地使用这些决策权的奖励和惩罚。可转让的权利的市场价格揭示了当前权利持有者和潜在权利持有者将资产用于替代用途的价值。当资源产生未来的收入流或消费服务时，对这些收入流的权利是可转让的，价格代表对这些未来收入流要求的现值。

这些资本化的价值在控制人类行为方面发挥了两个重要作用：

1.它们为拥有决定如何使用资产或资产的权利的方提供绩效度量。

2.它们为权利所有者作出决策的结果提供奖励或惩罚。

通过可转让性实现的决策权与其资本价值的权利结合，因此既度量了个人的表现，又将个人决策的财富后果资本化到该人身上。选择降低分配给他或她的权利价值的行动的决策者承担成本。当决策者选择增加权利价值的行动时，他或她获得增加的价值。市场控制系统的主要问题在于，法律或技术环境通过不允许定义和分配权利来产生外部性，这会导致个体承担不完全的成本或者无法获得他或她行动的全部收益。污染或不可专利的发明是决策者不承担全部成本或收益的好例子。

没有可转让性的东欧国家组织起来所面临的问题强调了可转让性对组织结构和效率的重要性。但是，资本主义企业的内部组织也是没有可转让决策权的实例。实际上，我们通过决策权是否与代理人一起转移来区分公司内部的活动和公司与世界其他部分的活动。在这个观点中，没有权利转让权利的决策权转移是公司内部交易。虽然公司可以出售资产，但是公司的工人通常不会获得权利转让他们的职位或任何其他资产或决策权的权利。他们无法拿走收益。这意味着没有自动化的分散化过程来确保公司内的决策权迁移到具有相关知识的代理人，并且没有自动的绩效测量和奖励系统来激励代理人为组织利益使用决策权。需要明确的管理指导和创建机制来替代可转让性。

4.1公司的存在

如果我们将专业知识的重点推向极致，那么经济将几乎完全分散化，公司将没有立足之地。如果给予每个代理人所有决策权利和所有权，企业中剩下的就没有留给剩余权利要求者——无论是企业家、合伙人还是股东了。公司必须从抑制可转让性中获得足够大的优势，以抵消与其缺失相关的成本，否则它们将无法在独立代理人的公开竞争中生存。这种优势可以来自规模或范围的经济效益，或无法通过独立承包代理商获得的交易成本的降低。

知识考虑是企业出现的一个原因。事实上，Demsetz（1988，第159页）认为，“节约知识支出”决定了公司的垂直边界。将不同的知识汇集起来做出决策显著地扩展了机会集，因为没有一个人可能拥有与特定决策相关的全部知识。原则上，企业家可以通过个人交换来组装相关知识，并且按比例提供知识转移并不是罕见的现象。咨询和法律服务提供了明显的例子，美国增长的网络组织也是如此，它们外包了大部分常见的内部职能（见Kensinger和Martin 1991）。

然而，在生产、转移和应用知识是主要产品被提供的情况下，交换往往采取长期关系的形式，其中最常见的是雇佣合同。这种合同往往是一般性的——交换内容没有得到精确规定——并且很少是可转让的。Coase（1937）和Williamson（1975）所强调的交易成本就是这种合同出现的原因之一。按案件逐个进行生产和应用所有知识的单一所有者很快就会发现除了最小规模的公司外，他们被交易成本淹没了。

专有知识对竞争对手或潜在竞争对手的价值是长期就业关系的另一个原因。较长期的合同减少了限制将有价值的知识流向外部人员的成本。最后，长期关系鼓励个体参与者投资于只在特定组织内有很少或没有价值的公司特有知识。

虽然必须抑制可转让性才能存在公司，但这确实会带来成本，我们认为通过深入理解和分析可转让性执行的功能可以减少这些成本。特许经营组织是美国经济快速增长部门的一个很好的例子，它是一种混合了公司和市场系统的形式，并将权利的可转让性作为控制系统的一部分。特许经营合同销售给经理一个分部利润中心管理权利，需要支付特许经营费用。经理获得资本价值权利，即剩余现金流，受到年度版税支付和在各个领域限制决策权的合同规定的约束。最重要的是，对于我们的目的来说，经理获得了将特许经营合同转让给他人的权利。合同经常以各种方式限制可转让权，例如特许经营者批准购买者的权利。可转让性作为一种控制设备的优势在于，通过对代理人施加其决策未来成本和收益的资本化价值来奖励和惩罚代理人。在公司内部缺乏交易的情况下，这很难实现。然而，机制存在以提供市场中通常提供的可转让性所提供的功能。现在我们转向讨论这些替代机制以及它们如何帮助解决公司的组织问题。

5.公司的组织问题：由于信息不足和代理成本之间的权衡

我们已经看到，可异质性在经济中解决了权利分配和控制问题。承认公司在定义上相对少量地内部使用可异质性，使我们能够清楚地看到每个公司在构建替代机制时面临的问题。组织中的决策权的分配和执行是组织政策和实践的问题，而不是代理人之间的自愿交换。原则上，现代公司将所有的决策权委托给董事会和首席执行官办公室。决策权通过顶层管理和董事会所制定的规则划分给个人和组织单位。首席执行官办公室通过奖惩那些遵守或违反规则的人来执行这些规则。这些分配和执行权力在重要方面受国家的法律法规和社会习俗的限制。

每位首席执行官（CEO），包括具有指导经济权力的仁慈专制者，都面临上述组织结构的权利分配和控制问题。他或她自己的思维和沟通能力的局限性使得不可能亲自收集所需的信息来做出每个详细决策。任何试图在一个庞大而复杂的组织中这样做的首席执行官都会犯下重大错误。在委派权力以最大化生存的过程中，首席执行官希望将决策权分配给组织中的代理人，以最大化他们的总价值。理想情况下，这意味着将决策责任与在做出特定决策时有价值的知识相结合。这需要考虑组织中产生和转移知识的成本，以及决策权的分配如何影响获取信息的激励。

在分配决策权时，首席执行官面临第二个问题。由于他们最终是自身利益驱动的，首席执行官委派权力的代理人具有与其自身不同的目标函数。在合作行为中由此产生的成本通常被称为代理成本。由于代理成本不可避免地与决策权的委派有关，首席执行官必须设计一套能促进良好行为的控制系统（一套规则）。然而，通常无法构建一个能够使代理人完全按照首席执行官的意愿行事的激励和控制系统。此外，激励和控制系统的设计和实施成本很高。代理成本是设计、实施和维护适当的激励和控制系统的成本之和，以及由于解决这些问题的困难而产生的剩余损失（参见Jensen和Meckling 1976）。

图1提供了一种直观的方式来思考与将特定决策权分配给组织层次结构中的不同层级相关的权衡。垂直轴表示成本，水平轴表示决策权与首席执行官办公室之间的距离（通过层次的级别来衡量），在一个简单的层次结构化组织中。为简单起见，图1中省略了关于将权利分配到给定层级内的具体位置的决策，并且因此处理了组织中的古老的集中化/分散化辩论。

确定分权的最佳水平需要平衡由于信息不足而导致的糟糕决策的成本和由于目标不一致而导致的代理成本。图1中表示的信息不足的成本衡量了获取信息的成本以及由于获取所有相关信息的成本太高而做出糟糕决策的成本。在完全集中化的组织的极端情况下（位于水平轴原点），信息不足的成本很高，而由于目标不一致导致的代理成本为零。

图1：在组织的层次结构中，随着决策权被移出首席执行官办公室的距离越来越远，由于目标不一致和信息不足而导致的成本之间的权衡。

由于首席执行官将决策权下放到组织的较低层级，导致信息不足而产生的成本会下降。这是因为决策权由具有与决策相关的更具体知识的代理人行使。我们简单地假设层次结构和成本函数都是连续的。我们假设由于目标不一致而产生的成本随着决策权被下放到较低层级而单调递增且速度递增，并且这些成本取决于每个可行决策权指派的最优控制。同时我们还假设由于信息不足而产生的成本存在唯一最小值。根据定义，在特定知识与决策相关的位置上，最小值必定出现。

图1中绘制的组织总成本是由于信息不足和目标不一致而产生的成本之和。在完全集中的分配下，总成本较高，并且随着决策权在层次结构中向下移动到更具相关特定知识所在的位置，成本将下降。在图1中，垂直线标记了决策权的最优位置。这发生在由于信息不足而产生的成本减少刚好抵消了由于目标不一致而产生的成本增加的地方（两条曲线斜率的绝对值相等的点）。

特定知识存在于组织的各个层级，而不仅仅是较低层级。例如，机器操作员通常具有特定机器操作的专业知识，但首席财务官可能具有与资本结构决策相关的专业知识。首席执行官可能经常拥有对公司面临的战略挑战和机遇的最佳具体知识。效率的关键是将决策权分配给每个层级的代理人，以最小化由于信息不足和目标不一致而产生的成本之和。图1说明，即使在最优情况下，组织仍会由于信息不足和由目标不一致引起的冲突而做出糟糕的决策。

最佳的分权程度取决于诸如组织规模、信息技术（包括计算机、通信和旅行）、环境变化率、政府监管和控制技术等因素。一般来说，随着公司规模的增加，由于信息不足和目标不一致而产生的成本之和也会增加。当由于信息不足而产生的边际成本比由于目标不一致而产生的边际成本增加得更快时，最佳的分权程度会增加。信息技术的变化对最佳的分权程度产生模棱两可的影响。影响方向取决于哪个信息受到最大影响。当改进的技术使得从较低层级有效地传递特定知识到较高层级变得更容易时，将会向集中化方向转变。当改进的技术使得以前仅属于较高层级的信息更容易传递到较低层级时，将会向分权化方向转变。

增加的政府监管往往会增加集中化。这是因为它增加了总部办公室与监管机构打交道时所需的具体知识量。改进的控制技术，例如减少与下放决策权相关的边际代理成本的通信和测量技术，将倾向于增加组织的分权程度。

到目前为止，我们对决策权的描述过于简单。在大型组织中，代理人完全拥有进行任何决策的权利相对较少见。

我们对决策权的描述过于简单。在大型组织中，代理人通常不具备完全决策权，以我们通常理解决策的方式进行。相反，正如Fama和Jensen(1983a;1983b)所提出的，决策通常是通过一种过程来进行的，其中个体被分配决策管理和决策控制权。决策管理权是发起和实施资源分配建议的权利。决策控制权是批准倡议并监督资源承诺实施的权利。虽然我们在这里没有足够的空间来深入讨论这个问题，但图1中描绘的分析可以应用于决策管理权和决策控制权的分配。例如，当与决策控制相关的特定知识（例如对于低层管理者的绩效测量、评估和奖金过程）位于组织的较低层级时，一定程度的分权是最优的。

总之，典型公司的首席执行官通常不能使用可转让性来解决公司的组织问题。他不能将决策权的可转让性委派给决策代理人，同时将他们转变为独立的公司。因此，公司内部的组织问题必须通过替代手段来解决。这通过制定一套公司规则的方式来实现，这些规则：

1.将决策权分配给组织中的各个代理人。

2.创建一个控制系统，其中：

a)提供绩效度量；

b)明确奖惩与绩效度量之间的关系。

这是一个简单但非常强大的清单。尽管有许多因素决定了任何个体组织的行为，我们的经验观察表明，了解这些公司规则可以帮助我们对组织的行为和效果做出良好的预测。现在我们来考虑实施这些组织规则的常见组织设备。

6.公司内部决策权的划分技术

公司内部活动的结构化技术是一个演化的产物，就像整个经济的权利体系一样。演化出来的是一套复杂的管理技术，用于划分决策权和控制公司内部行为。对这种技术的科学理解还很初级，但我们可以描述一些主要组成部分及其用途。

6.1工作描述和内部普通法

决策权以各种方式分配给公司内部的代理人。许多权利直接分配给个人或职位，通过工作描述来实现，这些描述通常是组织中决策权分配的最好书面文档来源。例如，包括定价、招聘或晋升决策的权利，提出资源分配建议的权利，核准或监控他人举措的权利，或者实施特定项目的权利。决策权的分配会随着组织和个人的变化而逐渐演化。这些权利的分配既正式又非正式，并与委员会成员资格、项目分配以及组织内部的“规范”和“普通法”传统相关联。

6.2预算编制

物质和货币预算是公司内部划分决策权的常见技术。代理人可以获得对物质资源使用的决策权，例如资本设备或建筑空间的使用权。通过这种物质预算分配的权利相对不完全，因此更具约束力，而通过货币预算授权的决策权则更完整。当意图在于在选择输入时授予一定自由裁量权时，通常会使用货币预算授权。当决策权通过没有限制的货币预算分配时，决策代理人有机会出售或交换资产，从而进行替代。只有在纯物质资产分配中，这种替代通常是不可能的。

以货币单位计量的预算通常以一定方式受限，以阻止管理者进行替代。这些线性预算（在政府和工业中常用）被详细细分，明确禁止接收者将资金从一个类别转移到另一个类别。在这种预算下，显然限制了经理利用其特定知识提高效率的能力。如果与这些替代相关的特定知识位于组织的较高层次上，则此类限制可能是最优的。

预算可以是固定的或可变的。如果授权的支出金额独立于活动或绩效水平，那么它们就是固定的。在可变绩效预算下，支出授权是绩效或活动水平的特定函数，例如收入的一部分。虽然可变预算分配具有显著的激励效应（因为大多数代理人更喜欢控制更多资源），但这些激励效应在实践中经常被忽视。

预算通常附带侧约束条件。例如，物质资源预算通常限制于使用权；接收者不被允许出售资源并保留收益。除了指定为补偿的部分之外，还禁止将货币或物质资源转用于个人使用。独立于可用资金的人力资源或员工数量限制是另一个例子。

6.3规则、法规或命令

随预算而来的规则和法规是对行为的监管约束的例子，这些约束存在是因为员工们是自私的。这种通过命令强加的约束是最原始的控制技术形式。与线性预算一样，它们通过事先限定决策者可以选择的机会集来进行控制。除非监管者是全知全能的，否则这些规则将消除优秀和劣质的行动选择，因为它们是在没有特定地了解局部层面上的具体知识的情况下制定的。从这个意义上讲，通过规章的控制往往忽视了将知识和决策权放置在局部层面上的优势。当预算办公室拥有相关的具体知识，或者禁止的行为几乎从不与首席执行官的目标一致时，规章是高效的控制工具，例如盗窃或挪用。

7.控制系统

由于公司内部的所有个体都是自私的，仅仅将决策权委托给他们，并规定每个人要最大化的目标函数是不足以实现目标的。需要一个将个体利益与组织利益更密切联系在一起的控制系统。控制系统规定了公司各个部门和每个决策代理的绩效评估和考核体系，以及将个体奖励与其绩效相关联的奖惩体系。从实质上讲，绩效评估和考核体系的规定就是目标函数的规定，但通常并不以这种方式看待。自私的动机使得个体们愿意发现和理解他们的奖励和惩罚依赖于哪些绩效指标和评估体系。他们很快就会发现，被奖励的目标与所声明的目标不同。

7.1以成本中心和利润中心作为绩效评估体系

成本中心和利润中心是两种广泛使用的分部绩效评估规则。成本中心是被要求最小化提供一定数量服务的总成本的子部门。制造部门经常被组织成成本中心。在数学上，在没有信息或代理问题的情况下，为了给定的总成本最小化成本相当于最大化产出。此外，两者都与选择正确的产出约束条件下最大化公司价值是一致的。然而，在存在信息和代理问题的情况下，这两种规定并不等价。在一定总产出的情况下最小化成本往往变成了一个奖励经理人在单位产出的平均成本最小化的系统。

请注意，以单位产出的平均成本来衡量绩效几乎永远不可能与公司价值最大化一致，除非有数量约束。具有这种目标的决策管理者将努力实现使平均成本最小化的产出数量，即使它与最大化价值的产出数量毫无关系。

公司倾向于按产品线进行分部，似乎受控制考虑的影响。产品分部通常作为利润中心运营，其绩效度量是某些收入和成本指标之间的差异。利润中心比成本中心更独立；它们的预算更有可能是可变的，与成本中心相比，对CEO的知识需求较少。因此，该部门的运营规模直接与收入相关，不需要像固定的预算一样需要同样准确的预测。当产品在外部市场上销售时，降低监控该部门所需的知识特别明显。在这里，CEO可以将外部市场竞争作为控制系统的一部分。竞争和该部门客户能够从其他公司购买产品的能力为CEO提供了一个绩效度量（利润），这个度量包括消费者对质量、及时性和价值的评估。买方有权从任何来源购买的内部转移定价系统也允许CEO将重要的控制系统部分下放给买方。只要产品和服务质量的特定知识掌握在买方手中并且从更高层次观察是昂贵的，这种分散管理就是最优的。

利润中心和成本中心都不是CEO组织问题的万灵药。例如，成本中心往往导致数量和质量控制问题。以固定数量的产出成本为衡量标准，分部经理有动机通过降低质量来降低成本。防止这种情况需要从组织层次更高处廉价地观察到质量。在质量容易观察到的程度上，成本中心会更受欢迎。那些难以或不可能测量数量的部门（如计算机服务）很难作为成本中心运营，因为经理可以简单地通过减少服务数量来降低成本。

战略业务规划是一个被广泛使用但定义不清的术语。在美国，战略规划在其鼎盛时期实施时，是一个以预算目标为基础的系统，绩效通过结果与计划的接近程度来衡量。在这种形式下，战略业务规划是市场体系中的私人组织版本的中央规划。它存在问题，因为其成功关键取决于为每个部门和决策代理设定正确的计划或目标。而这又对中央规划人员的知识需求提出了巨大的要求。当许多所需的具体知识位于组织的较低层次，并且将其转移到中央规划人员那里需要高成本时，战略业务规划将是低效的。当这种知识具有重要性时，中央制定的目标结果会变差，战略业务规划将产生巨大的组织成本。这与过去二十年间许多美国公司中大型中央规划团队的失败一致（参见Hayes 1985；Hayes 1986；Kiechel 1982）

7.2预算在绩效衡量中的角色

预算与绩效衡量有多种关联。预算有时用于委派决策权，但它们也被用作绩效衡量系统中的目标，例如支出或收入目标。在这些情况下，支出低于目标的金额和收入超过目标的金额被视为有利的绩效衡量指标。在最一般的形式（即战略规划）中，偏离目标的任何一方都是不利的绩效衡量指标。当预算用于委派决策权时，如果支出限制具有意义，那么违反预算支出的衡量指标必须成为绩效衡量的一部分。事实上，违反任何规则、法规或命令都必须影响绩效衡量、奖励和惩罚，以使约束条件影响行为。

7.3个人绩效的衡量、奖励和惩罚

前面讨论的绩效衡量是群体绩效的衡量。但首席执行官（CEO）的衡量问题并不仅仅是衡量群体绩效。最终，CEO必须奖励和惩罚个人。对于一个规模庞大的组织来说，CEO不可能亲自审查每个人的表现，也不能决定他们具体的奖励。CEO将不可避免地委派大部分测量和奖励绩效的责任，并颁布规则或政策来控制那些被授权的人的决策。例如，CEO可以通过直接的绩效工资制度将个人奖励与个人绩效挂钩（在这里，薪酬与绩效之间的关系敏感性是一个主要的决策变量），或者通过依赖绩效的晋升。通过创建与群体绩效相关的奖金池，或者通过利润分享计划、员工股权计划、股票期权计划或虚拟股票计划，个人奖励可以与群体绩效挂钩。大型组织倾向于避免奖励绩效激励计划，而更多依赖基于晋升的奖励，这是一个有趣的现象，经济学家还尚未完全理解（参见Baker、Jensen和Murphy，1988年）。

8.结论

本章分析了知识、控制和组织结构之间的关系，无论是在整个市场体系中还是在私营组织中。人类思维的有限能力和知识生产和转移的成本意味着，与所有决策相关的知识永远无法集中在一个人或专家团队身上。因此，如果要利用与特定决策相关的有价值的知识来进行该决策，就必须建立一个系统，将决策权分配给具有相关知识和能力、或能够以较低成本获取或产生这些知识的个人。此外，个体决策者的自利行为意味着需要建立一个控制系统来激励个体正确使用他们的特定知识和决策权。

在资本主义经济中，通过可转让决策权的自愿交换系统解决了权利分配和控制问题。可转让决策权的自愿交换有助于确保具有相关知识和能力的代理人（因此最看重决策权）会获得这些权利。这解决了将决策权与特定知识放在一起的权利分配问题。在没有外部性的情况下，可转让决策权也解决了控制问题；它通过提供一个有效的系统（即市场价格或权利的资本价值），衡量任何个体对决策权的使用绩效。可转让性还意味着个体可以在交换中捕获权利的价值。因此，可转让性还提供了一种有效的奖励和惩罚系统，将个体行动的成本和收益转化为个体自己承担的责任。

在公司中，可转让权通常不能解决控制问题，因为公司通常无法将可转让性与决策权一起分配，否则每个个体代理人将变成一个独立的公司。事实上，可转让性的缺乏是公司和市场之间的主要区别之一。

由于人类思维的计算能力、存储能力和输入/输出通道有限，通常希望让一组人共同行使决策权。私营组织就是这种共同行使决策权的广泛例子。在这样的组织中，独立的个体通过与作为公司纽带的法律虚构体签订合同来协调他们的行动。在这样的组织中，名义上属于董事会和首席执行官的一系列决策权被分配给组织中的决策代理人。那些能够以最大化价值的方式进行这种分配的组织往往在生存竞争中占优势。区别这些组织与市场的特点是，决策代理人没有被授权个人决策权的可转让性。

组织科学的发展还处于初级阶段。我们认为本章所提出的结构为社会科学家和管理者提供了重要的见解。对于一个组织的规则以及对其技术或机会集的相当少量了解就足以准确预测其行为。这样的预测对于管理者和社会科学家都非常有价值。