开门见山地说，办公是一种非常追求性价比的场景——毕竟大家都想花更少的时间和精力，拿更多的钱。而工作中最棘手的，往往是一个又一个需要挑战的问题。
而系统化思维可以提升洞察力，帮助发现问题本质。
有的事，可以找到更关键一环/更简单的方式去解决；有的事，看得明白就不纠结了。
聪明地早点摸鱼，谁不爱呢。
一个系统往往是这样组成的：
系统=要素*连接关系。
要素就是组成系统的一个个单点，它有流量和存量两个属性。前者是别的要素在一段时间内对它的影响，存量就是所有影响的和。
连接关系一般可分成因果关系，还有增强/调节回路。前者就是A对B的影响，后者是不仅有影响，B还给A不同类型的反馈，从而形成回路。
我们所在的企业也是一个系统，也存在丰富的连接关系，小到某个项目的内部关系，大到你和你的同事、上下游、上下级。
记得我第一次意识到系统性解决问题，是在前几年，一位活动运营设计师第一次拿到我的设计稿后，提出一个具体交互布局问题。我的做法是解决这个具体的问题，而我的上级看到了，建议拉个小会把前因后果讲清楚。
我当时觉得上级的做法更有“全局观”，只觉得好，但没想明白为什么一定要这么做。
其实我的做法是解决某一个“要素”的问题，所谓“头疼医头，脚疼医脚”；但上级看到的是系统，即一个项目的背景、产品规划、交互设计，都会影响运营设计师的具体表达，这是一个单线的“因果关系”。但有时，为了让活动表现更好，运营设计表达也可以反向影响交互甚至产品规划细节，以便形成了一个“增强回路”，让项目更成功。
所以为什么要拉一个小会，因为暴露出的问题或许只是一个征兆。真正要疏通的是连接关系，从而提升整个系统的价值。
这是在做事上，看待公司政策也一样。尤其在大厂，除了本职设计工作，总要再做一些老板需要的、额外的工作。
尤其部分工作对个人价值不高，甚至最后大家应付了事也必须要做，很多人会开始抱怨。
这时系统化思维可以帮助发现新视角。公司是由多个部门组成的系统，领导的决定未必是拍脑袋的，可能和上下游的连接关系有关。比如近期公司方向调整，给部门一些负面影响，也就是“流量”，从而影响了大老板的判断，也就是“存量”。我们需要扭转这个劣势，提升部门在整个公司的价值，所以有了一些新的对策。
而正是新对策真的有效，部门有价值，个人才更站得住脚。
类似工作上的事还有很多，比如在同事关系上，一些内敛的、专注做事的同学，可能觉得比起人际关系特别好、常负责组织工作的同学，自己总像在“自娱自乐”。
用系统的眼光去看，因为你只专注自己一个要素，而那些同学关注的是其他人，即其他“要素”，以及要素之间的关系。所以比起自己，他们更有影响力罢了。
当然并不是说专注做事不好，在职业生涯的早期，专注专业技能是非常棒的，但是越到后面，关注其他要素和连接关系意义会更大。
这大概就是个人对系统化思维的一些解析和看法，也希望大家在日常中看问题更透彻、做事情更省力～
