这本书的关键词是卓有成效和管理者，首先管理者的工作必须卓有成效，其次卓有成效每个人都可以学会。接下来我们一起来看看吧。
一、卓有成效的管理者认识
001 有效性
智力、想象力及知识都是我们重要的资源。而资源本身有一定局限性。作者说一个人的有效性与他的智力、想象力或知识几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
002 管理者
在一个现代的组织里，能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，他就是一位管理者。不管其是否有下属以及职位的高低。本书管理者将泛指知识工作者、经理人员和专业人员。
003 管理者面临问题
1 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3 管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
4 管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
004 卓有成效管理者需要具备习惯
1 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2 有效的管理者重视对外界的贡献。
3 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
5 有效的管理者必须善于做有效的决策。
二、如何成为卓有成效的管理者
有成效的管理者对于任何组织的生存和发展都至关重要，那么如何做才能成为卓有成效的管理者呢？你需要做好5件事。
001 时间管理
1 想要管理时间首先要记录自己时间的实际耗用情况，连续记录1个月。
2 做有系统的时间管理，找出并尽量消除非生产性活动以及浪费时间的活动。从以下三方面入手，首先找出无助于成果根本不必做的事情；其次看哪些活动可以让别人代劳又不影响效果；最后管理者浪费别人的时间，这是管理者自己可以控制并且可以消除的。
3 消除浪费时间的活动，首先找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。其次是人员过多，浪费时间。其表现是管理者不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上。再次是组织不健全，表现是会议过多。最后是信息功能不健全，表现是信息表达方式不当。
4 把可以自由支配的时间集中起来。先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。
对时间的控制与管理不能一劳永逸。要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
002 重视贡献
重视贡献是有效性的关键。表现有直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
1 经常自问“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。
2 他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。
3 重视贡献的人际关系满足这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
4 有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，还要设法让会议紧紧围绕着主题。
003 用人所长
1 用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
2 管理上司在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。
3 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
004 要事优先
一段时间集中精力只做一件事情，要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
005 有效决策
1 决策五要素：
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
2 有效决策
决策从个人见解出发，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
3 反面意见作用
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
第三，是反面意见可以激发想象力。
4 做决策的标准
如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。
