熟人经济 | 小米生态极速扩张，“能量”到底来自哪儿
█ 阅前思考
小米对于生态链而言，就像一个航空母舰，提供的是多层面的平台支持；而生态链公司对于小米而言，则是后院的金矿，帮助小米打开了更广阔的空间。你认为小米和生态链公司之间的这种关系有什么好处？
《小米生态链战地笔记》金句：
小米就像鲇鱼一样，进入一个行业，搅动一个行业。
█ 三个维度
一、怎样成为一个值得投资的公司
创业者想要获得投资人的支持，不妨站在投资人的角度考虑问题，怎样才是一个值得投资的公司？小米做生态链的方式是投资创业企业，我们可以看一下它筛选企业的标准有哪些。
1.最重要的是人
常规的投资机构投项目的时候，要看风口，看市场占有率，看估值，看退出机制，而小米做投资看重的是人。
首先是看人的价值观是否和小米一致。小米的生态链是一个大联盟，里面有几十家公司，上万名员工，如果底层员工的价值观不能保持一致，那么这些独立的公司是无法汇聚成一个整体的。所以，小米选择创业者的一个重要因素就是“共同价值观”。
整个业界都知道小米创始人雷军喜欢投熟人，因为大家知根知底，很容易就能选到有共同价值观的人。小米生态链投的第一个人就是雷军的老熟人张峰，多年前他就赞同小米“做高品质手机，用成本价销售”的理念，并给予了不小的帮助。另外，他担任一家台企总经理多年，并且是研发工程师出身，完全符合小米选人的靠谱准则，于是就有了紫米这家公司。
其次就是选择“靠谱”的人。那么小米是如何判断一个创业团队是否靠谱呢？
第一个考察因素就是这个团队是否有能够证明它能力的战绩，说了就能做，做了就能做成。比如曾经创业成功过，或是在某一领域突出等等。第二个考察因素是团队带头人的沟通能力，沟通能力强的带头人，能够迅速消化对方提出的建议，并且马上行动，这样的团队就会非常有效率。
最后，小米最看重的一点就是，这个团队必须是一个执行力超强的团队。那么在小米看来，什么样的团队才算是执行力强呢？
纯米的创始人杨华当初为了做电饭煲，不惜多次拜访，从日本请来了全世界第一台压力电饭煲的发明者内藤毅先生，让他担任纯米科技的结构负责人。杨华带领团队第一次去日本时，对电饭煲几乎是一无所知，被拒绝后，杨华买下了当时市售的几乎所有的日本高端电饭煲，密集的“补课”，在短时间内就成为了这个领域内的半个专家。这位65岁的老专家被他们的精神以及超强的执行力所震撼，加入了这个创业团队。执行力不需要什么专业性，但是一定要有把事情做成的决心和执着。
2.关注产品
小米在做投资生态链时，团队中的人都是工程师，没人干过投资。当时小米的联合创始人刘德，从小米内部抽掉了十几个工程师，就这样拉起了小米生态链最初的投资团队。这批由工程师组成的投资团队，在生态链内部被称为“产品经理”。产品经理的特点就是“只关注产品”，这也是为什么他们这批由工程师组成的投资团队，能够在创业最热的时期，“抢”回了一批有潜质的优质公司。
Yeelight 就是一个由一线工程师组成的优质创业团队，专攻智能照明硬件。小米生态链产品规划总监孙鹏去yeelight谈合作时，yeelight的老大姜兆宁以为他是来批发灯的，聊了好几个钟头。聊完之后，孙鹏对这个团队印象非常深刻。在他看来，这个团队很有胆子，敢做敢拼；最重要的是产品做的非常好，又自主进行过一次众筹，有销售有服务。考虑过后，孙鹏就向姜兆宁提出了要不要和小米合作的想法。
姜兆宁觉得小米谈合作跟其他人不一样，别人来都是谈钱、谈估值、谈股份，小米来个工程师跟你谈产品、谈技术、谈行业趋势。虽然当时yeelight已经有几个投资方在谈了，但是最终还是选择了小米。
工程师更懂工程师，这是小米在硬件领域选择团队非常大的优势之一。
3.创业公司与投资人应该互为价值放大器
在成长的过程中，小米与生态链企业始终保持利益的一致性。但在不同的阶段，他们又互为价值放大器。
首先，小米对于生态链企业，如同航空母舰，是一支舰队的核心舰船，它向其他船只提供补给，为创业团队提供多层面的平台支持。比如：品牌支持：开放“米家”和“小米”两种品牌。供应链支持：小米发挥自身产业整合的能力，以高信誉为生态链企业提供供应链背书。渠道支持：小米对生态链中获得“米家”和“小米”两个品牌的企业，开发四大渠道，即小米网、小米商城、米家商城、小米之家。
除此之外，还在投融资、产品定义、工业设计、和品质层面提供支持。这7项都是小米提供给生态链企业的。
其次，生态链企业对于小米来说，是后院的金矿，给小米带来了很多惊喜。我们知道苹果手机用户一般很难转化为安卓手机用户，所以以前小米对这个用户群有些“无计可施”。但是小米生态链产品的用户中，却有三分之一是来自苹果手机用户，还有三分之一是其他安卓手机品牌的用户，这些意料之外的新客户，极大地帮助了小米用户群的升级过程。
通过这些我们可以发现，小米对于生态链而言，就像一个航空母舰，提供的是多层面的平台支持；而生态链公司对于小米而言，则是后院的金矿，帮助小米打开了更广阔的空间。小米与小米生态链公司的关系，就是他们在不同阶段，互为彼此价值的放大器。
二、用军事理论做商业
一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。原因很简单，因为商业的输赢要钱，而军事的输赢要命。用军事理论做商业，可以说是战术打法的一种降维攻击。在互联网时代，有哪些可以运用于商业的军事理论？
1.小站练兵
清末年代，袁世凯着手训练了一支新式陆军，制订了一套全新的近代陆军的建军方案，基本上摒弃了八旗、绿营和湘淮军的旧制，培养出了中国近代史上的许多重要人物，因为队伍训练营在一个铁路站，所以被称为小站练兵。而这个小站出来的新兵，后来都成为了中国近代史上的重要人物，贯穿了整个民国时期，比如李鸿章、冯国璋、段祺瑞、徐世昌等等。
小站练兵给我们的启示是：当我们跨向一个新的领域时，如果从内部抽出一队人重新学习互联网思维和技能，在与市场小而专的人才竞争时免不了会处于下风。所以与其改造内部，倒不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让其承担开创性的业务。
当时小米认定物联网是下一个风口时，雷军就决定以投资的方式，在小米的外部构建一条智能硬件的生态链。因为如果从内部发展，公司的扩张势必带来效率的下降，更重要的是面对其他小而专的企业时不具备竞争优势。所以小米选择以小站练兵的方式，聚齐一众兄弟公司，大家一起来抢占市场。这如同建立一支支新军，通过“小站练兵”的方式，训练出新军去应对未来新兴市场。
2.精准打击
海湾战争是一场利用现代化军事理论的经典战争。前方的特种部队与后方的五角大楼密切配合，特种部队按照拥有庞大的资源库的五角大楼发出的指令，实施精准打击，战斗效率极高。
对于生态链企业来说，小米就是一个实力雄厚的后台，基于对庞大的小米用户群的分析，很容易就能得出一个精准切中用户需求的产品。比如小米要做电水壶，在论坛上一问 ，很快就能得到上百万用户的回复，他们就可以分析出用户对电水壶最主要的需求点是什么，用户痛点集中在哪些方面。
生态链上的企业有了小米这个平台的支持，在定义产品时就可以做到精准打击，从而创造了一些在传统企业看起来不可能的奇迹：做空气净化器的智米公司，发展两年前后一共才50人，年销售额就超过了10亿元；做移动电源的紫米公司，也不到100人，2016年的年销售额超过了25亿元...
精准打击完全符合互联网时代的商业要求。一方面，在互联网时代，两三年就会有一波新的企业冒出来，但是经过市场的洗礼，能剩下的都不会太多，而创业公司纠错的机会不多，如果一开始的方向错了，结局就是失败收场。另一方面，互联网企业具备精准打击的优势：一是有数据，二是有用户。利用这些数据作为后台支撑，在定义产品时就可以做到精准打击，切中痛点。
三、怎样做一个好产品
在信息趋于对称的互联网时代，唯有好产品，才能立得住脚。对企业而言，制造出好产品才是一切的起点，也是最好的营销方式。
在这个时代，与其在营销上费尽心思，不如把精力用于研究如何解决用户最大的痛点、满足他们最紧迫的需求。只有踏踏实实把产品做好，才有机会迈出成功的第一步。小米给予它的生态链企业的重要财富之一，就是其成熟的产品方法论。
1.80%-80%原则
产品定义要精准，首先要精准地选择用户群体。一个简单的原则是：定义产品时，要着眼于80%用户的80%需求，这就是所谓的“刚需”。
选择大众市场是有时代背景依据的。中国社会在数十年改革开放的发展中，基础物质需求都已经得到了满足，已经解决了稀缺性的问题。所以中国社会未来的主旋律将是消费，大消费时代即将到来。我国人口红利巨大，能解决刚需的企业，将迎来历史性的机遇。
因为竞争激励，许多创业公司致力于发掘一些“很特别”的功能，而这类功能往往不是80%用户的80%需求。如果创业公司绕开核心，去专注于那些有噱头的功能时，从某种意义上也就放弃了大众市场的红利。所以，在大众市场中，决不能回避核心需求，要坚定不移地解决80%用户的80%需求。
围绕这个原则，在功能层面上，要尽量做到宁减勿加。功能的增加，要考虑两点：
第一，它是否增加了不必要的成本。硬件每一个功能的增加，都会直接体现在成本上，做大众市场，就不能让大众为小众的需求去买单。
第二，即便在不增加成本的情况下 ，比如只在软件上增加了功能，也要考虑这会不会让用户的体验变得更复杂。如果不是刚需，又让用户感到复杂，那就不要增加这项功能。
2012年，纯米团队着力打造了一款“菜煲”，以做菜为主，做饭为辅，这听起来是件很酷的产品。但实际上，菜煲的定义有一个尴尬之处：它把大众产品小众化了，不符合大众认知，也就不具备大规模生产的基础。
在2013年，小米团队接触了纯米团队，提出了放弃“菜煲”这样的小众产品，聚焦80%用户的80%需求，用心做一款煮饭功能非常好的电饭煲。这一理念也得到了纯米的认可，于是就有了米家电饭煲这样的口碑和效率双高之作。就在今年的双十一，米家电饭煲碾压了本土品牌和海外竞品，位列天猫双十一电饭煲实时人气榜前列。仅一个小时，米家电饭煲的销量超去年同期全天销量水平。
2.在看不见的地方下功夫
商业的本质是效率，效率体现在每一个维度上，品质也是一种效率。
提升品质本身也是效率的一种提升。把产品做好，就是最好的营销的方式，省去了很多营销上的成本;品质好还可以省去很多售后不必要的麻烦，减少维修，减少退换货，减少产品召回。这一切都是效率的体现。
要把品质做好，就要有在看不见的地方下功夫的态度。
对于产品，消费者一般都会看外在的东西，而内行人会看内里的东西，更深层次的东西。产品通常是一个技术黑箱，消费者很难知道里面到底用了什么材料，是不是包含了真正的技术。这本质上是一种信息不对称的现象，很多行业就利用这一点来卖概念、炒噱头，而没有真正把产品做好。
互联网时代是一个消灭信息不对称的时代，是一个信息透明的时代。随着大消费时代的来临，人们对品质的要求也会大大提高。不在品质上下功夫的产品，是一定会被市场淘汰的。
在小米公司创立之初，为了保证品质过关，曾经做过一个“极限测试”，就是不告诉外界小米是雷军办的公司，砍掉一切营销费用，不做广告，完全依赖MIUI操作系统本身去吸引客户。在手机推出之前，MIUI就依靠其良好的品质，积累了50万的初期用户。这50万用户，就是MIUI系统的品质保证。
█ 结论
现在有些创业者认为，给一套方法、一个公式，照着做就可以成功了，这其实是懒人思维。在小米最成功的几年里，大家总结了很多所谓的“小米模式”，这过于把小米经验化、圣经化了。这本《小米生态链战地笔记》，没有大道理， 是点点滴滴的、用真金白银和血汗的教训换来的一本战地笔记，让人们实实在在地看到了小米是怎么做企业、做产品的。
回顾总结一下，创业者可以从这部战地笔记中得到的几点启示：
1.要想成为值得投资的公司，首先最重要的是人，其次要关注产品，最后要与投资人互为利益放大器。
2.互联网时代要合理运用小站练兵和精准打击的军事理论。
3.着眼于80%用户的80%需求来定义产品，并且要死磕品质，在看不见的地方下功夫 ■
