今天读到我的合伙人Jason的一篇文章，是他发表了最近阅读《联盟》的感想。这对我来说，是一股激励我，挑战我的正能量，我们是一个团队，你跑我必定追赶，你思考我必定探寻。
和Jason合作已四年有余，这些年他的工作状态，一直在向前奔跑，好似一部永远都不愁动力的火车。期初我并不以为然，但是最近的一年多，我们在团队里的角色有了一些变化，他作为创始人筹谋为公司注资找投资，找资源，我肩负起CEO运营的角色，我突然体会到了什么叫做“加速度”，也就是学习转换成长的速度变化量，而就在前几天感受到了团队的学习加速度。
细想这样的速度感从何时而来，答案是“从三年前我们跟着刘庄两位老师学习，共同参与经历的学习型组织教练班“开始的。在此之前，我们开会从来没红过脸，然而在教练班的课堂上仅仅一个“人民航空的沙盘模拟“，就挖出了我们很多价值观的碰撞，我们为了决策开始争得面红耳赤，为什么会争执是因为沙盘模拟中的金额比我们实际业务量大几十倍，一个决策涉及影响面巨大。沙盘模拟退去，留下冷静思索的我和我的合伙人，我们被深深上了一课。仅仅是业务金额及规模比真实的我们扩大了一些而已，我们的状态及表现就有天壤之别。于此同时，我们开始踏上了真正学习如何做好企业决策层的路。
第一季度工作汇报前，我非常自信我想清楚了“经营”和“管理”的区分，并且我坚信自己在做的事叫做“经营”。今年的重点“业绩、团队、品牌”······，然而当我汇报完，庄老师一语点破：你在测试你的假设，对吗？这个不叫策略或战略。
汇报时我说了一连串要做的事，说了一串的故事，停留在事件的本身，这些行都没有去判断或者看清楚我们所关心的事物随着时间变化会发生的变化，这就是趋势。真的，趋势大家都会提到，趋势是数据分析的图表吗？好像不是，趋势是直觉印象吗？也不对，不过我真心误会这么多年。趋势的判断从我们所关心的事走起，寻找事物之间互相关系。当我们看不清结构的时候，我们一直处于一种“企业活着不知道为什么活着，死了也不知道怎么死的，甚至等到发现问题，我们根本不可能跨月时间这个维度去拯救”。也就是说，发展期大家雄心勃勃大谈发展趋势，然后一段时间后会发现遇到“瓶颈”（成长上限），再后来的事，大家应该都知道了。
我重新认识了“学习”，有碰撞才会有学习动力，我重新理解了“学什么”，我们学习的方法和工具够多了，少的是思考力，最缺的是团队集体思考力，匮乏的是团队系统思考能力。忙忙碌碌一年，还是选择“抓事物本质，做好一件事”，这是一种能力，我们共同践行。
2017.4.17 Ivy
