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服务经营管理是烟草行业、石油石化、电力供应、供水供气、仓储运输、批发零售、旅店餐饮、电信及增值服务、金融保险、商业连锁等行业最核心的价值创造环节，做好对服务经营管理人员的薪酬管理工作是非常重要的。以服务经营为核心的企业薪酬绩效特殊性和难点如下。
服务经营管理涉及领域众多，但都有一个重要特点，即服务的对象都是广大民众，垄断优势以及服务质量是企业的长远核心竞争力，大多数企业能形成区域竞争优势，大多数行业企业具有连锁经营的特点。
垄断优势的获得可能是政策进入限制、技术进入限制或市场进入限制等，不同的垄断因素对薪酬管理有非常大的影响，对于市场进入限制的企业（比如商业连锁），如何充分调动员工积极性、加强激励效应是尤为关键的问题。
“连锁经营”是这些企业的普遍特征，因为连锁经营一方面能迅速扩大规模，另一方面能快速降低成本—制造成本、采购成本和运营成本。
大多数具有全国垄断优势的企业具有连锁经营的特征，每个地区有子（分）公司负责当地区域的市场发展、服务提供，大多数企业实行母子公司、母分公司管理体制，在信息化管理手段支持下，加强总部管理控制是很多企业的发展方向。
如何加强总部管理控制，同时给予分（子）公司足够的灵活性，是需要解决的问题，总部管理涉及对业务运作的管理，对人、财、物的管理，对公司发展战略以及经营目标的管理，不同的管理控制模式（运营管控、战略管控、财务管控）对各要素的管理控制程度各不相同。
对于实行母子（分）公司管理控制模式的企业来说，如何实现绩效管理的战略导向是最关键的，对于母公司而言，首先要明晰母公司发展战略，根据企业发展战略确定分（子）公司的绩效考核指标，绩效考核指标一定要体现公司的发展战略导向。
对于分（子）公司而言，如何根据母公司下达的考核指标理解企业发展战略导向是很关键的，同时根据考核的战略导向对下属单位下达考核指标是最重要的。
对于母公司而言，为下属分（子）公司制定绩效目标是非常必要的，很多企业虽然形式上制定了绩效目标，但实质上没有意义。比如，很多企业在制定激励方案时，员工实际受到的激励只和完成的指标值有关系，和制定的目标值没有任何关系。
绩效标准的制定是最困难的环节，如何对不同的分（子）公司制定绩效目标是最棘手的问题，制定的目标要有挑战性，同时有实现的可能，绩效目标的制定不能各分（子）公司“一刀切”，应该考虑不同业务性质、不同业务发展阶段、不同区域市场环境差别以及各自的历史发展因素，只有综合考虑上述因素，绩效目标的制定才能体现内外部公平，从而实现薪酬的激励作用。
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