4.1.12 自我纠正的系统:案例
自我纠正是自主管理的真正核心所在，如何创建系统、落实一些措施，从而让组织系统可以实现自我纠正？
让团队直接面对其工作的产出，让他们得到直接的反馈，即直接因自己的工作而获得感受，或骄傲 或痛苦。一般都需要大家有一个共识的标准：工作如何算做得好，人们会得到一些数据，定性的数据，或者定量的数据，来评定我们是否处于健康区间以内，然后，大家一起沟通交流，让改变发生。
下面拿6个案例和一些企业应对的方法，引发一些大家的思考
案例1
想象一下，有这样一个团队，团队的工作绩效开始出现滑坡，可能是因为有些成员之间相处得不好，他们开始变得消极，上班也开始迟到，也可能是因为他们缺乏胜任工作所需的技能，不管什么原因，团队的绩效出现下滑。这个团队如何自我纠正，而不需要一个管理者来介入？
博组客提供了一个非常美妙的案例，他们有许多平行团队，成百上千的平行团队，成员都是护士，有一个财务指标对博组客而言非常重要，这个指标就是所谓的“生产率”，生产率基本是指，每周40个工作小时里，一名护士一般有多少个工作小时，可以从政府的医保系统里报销，他们设定了一个非常简单的东西，就是60%的标准，即每周40小时当中的24小时，能够从政府医保系统报销，达到这个比例，组织才算健康，整个系统运转良好。
博组客处理这种问题的方法很简单，每个月会公布一份报告，所有的团队都名列其中，按照生产率排名生产率最高的团队，可能是这样一些团队，生产率高达70%，甚至80%。也有团队的生产率是60%，也有团队的生产率低于这个健康标准，可能有些团队的生产率只有50%，40%。
看到团队生产率只有40%，团队里就会至少有一个人站出来说，“嘿，伙计们过来，我们得开个会。发起自我纠正。在博组客，还有很多教练，支持各个护士团队，教练们也会看这份报告，看看生产率排行榜，会说“嘿，我这里有一个团队生产率只有40%，而不是健康标准的60%，我来給他们打个电话，就说”嘿，伙计们你们遇到问题了，有什么我可以帮到的吗？“教练这样的介入也很有帮助。
案例2
想象一下，有几个平行团队，其中一个团队工作量太大，其他团队的工作量又太少，于是，有些人的生活真的很惬意，而另一些团队的人则忙得四脚朝天，这样的系统如何自我纠正呢？
FAVI为例，FAVI里面有很多迷你工厂，有服务大众汽车的迷你工厂，有服务法国标致汽车的迷你工厂，有服务奥迪汽车的迷你工厂，等等。每天早晨那些迷你工厂的团队，每个团队派一个代表，迅速会合站着开会，只是交流信息，比如你那里情况怎样，我这里情况如何，（有人说，）“我们今天和明天需要再多两个人手”，另一个团队的代表就说，“哦，我想我能腾出人手去帮你”。这个代表回到自己的团队，就会说：“嘿，我们这里有人想去和他们一起干活吗？他们真地急需两个人，有人想去那儿吗？”愿意去的人就会加入那个团队。就这样，5分钟的会议就搞定了。系统就是这样运作的，他们每天都这样做，取决于情况变化得有多快。
问题是通过一个会议解决的，对话交流是重点，只要有这样的交流，系统就能自我纠正。
案例3
让我们想象一下，客户真的非常不开心，抱怨我们的产品质量，抱怨我们没有按时交付。
在这种情况里，要解决问题，有时就需要直接改变组织的架构。那是一种方式，具体做法是，每个相关的人，每个为这个顾客工作的人共同组成一个团队，直接面对那个顾客。
FAVI采取的做法是真正彻底地改变了组织的架构，如我所说，FAVI现在用这种迷你工厂的运营方式，服务大众汽车的迷你工厂，服务标致汽车的迷你工厂，和这个客户相关的每个人都在服务。该客户的迷你工厂里，比如有两个人做生产制造的工作，相关的销售员也在那个团队里。于是，那个行业每周更新订单，每周，销售员都会亲自和那个团队坐在一起，销售员来到工厂，就会迅速召集大家开会，销售员会说，“我拿到了订单，他们订了这些数量”。立刻所有人都说“嘢！这个订单太棒了！”或者说“嗯，为什么他们订得这么少？”然后他们立刻就会感受到这个订单引起的开心或者不开心，然后他们当场就决定“我们可以承诺哪天交付呢？”他们一起共同做出对客户的承诺。所以现在，他们真正想确保他们能够履行承诺，在过去的三十多年里，在FAVI从来没有一个订单被延迟交付，工人们会感受到那份荣耀“我们从来不延迟交付订单”。他们共享一个规则“我们从来不延迟交付”。
FAVI有个团队由于遇到一些问题，要延迟交付了，团队自行决定租用了一架直升飞机，把产品运去给客户这样他们就做到了准时交付。那是他们的荣誉所在客户打回电话給FAVI公司，说我们也不需要东西那么快地送到，你们本不需动用直升机。但FAVI的员工说“我们这么做不是为了您”“我们这么做是为了自己的荣誉”。
案例4
我们有个创新项目，我们已经在这个项目上花了大量的时间，已经开展了可行性研究，还投入了研发资源，突然，好像这个问题，这个项目看着越来越希望渺茫，系统怎么应对这个情况？
VALVE是世界上最大的电脑游戏开发商之一，这里的电脑游戏都是大制作，预算的规模不亚于好莱坞大片的预算，有些游戏开发项目规模巨大，他们的做法让你听起来不可思议，如果你对手头的项目不再有激情了，就带着自己的椅子离开这个项目组，去别的项目组工作，因为他们发现，这是最好的方式，可以一目了然。一旦人们感觉这个项目不是真的前景光明，不会有什么结果，每个人都会离开这个项目，立刻换到别的项目组里去，这是你能达到的最快速的自我纠正。所以，那个规则非常清楚：不喜欢哪个工作，就离开它！
然后可能出现两种情况，要么人们看到每个人都在离开某个项目，没人想对这个项目施以援手，wow，太棒了，我们不要去救那个项目，那个项目肯定完蛋了，要么也许有人说，不不不，这个项目确实至关重要，我们得救救这个项目，于是人们就开始对话：“好吧，那要挽救这个项目，我们需要做什么？”
案例5
还有一个简单的情况，每周我们都要开一些例会，而有人实际上感觉那是浪费时间，这种情况怎么办？
有些例会让人觉得好像在浪费时间，很简单，你就可以应用同一个规则，谁觉得某个会议是无用的，走开就是。毫不夸张，你就直接站起来，不用道歉也不用说什么，走开就好了，把这个做法定为一个大家共同遵守的规则，这是系统开始自我纠正的最好的信号。
或者我们不妨就取消那个会，或者如果那个会确实有重要的事情要谈，但我们没有很好地把它带出来，有人就会说，“好吧，伙计们”显然那个会没有奏效，但那件事情还是很重要，我们重新安排了一个新的会议，请务必参加，人们就回来参会，发现确实很有用。
案例6
最后一种情况，有一些在支持部门工作的人，比如，人力资源，质量控制、审计，或者其他职能部门人员，说实话，不觉得这些人在为组织创造什么价值，这种情况下，系统怎样自我纠正？
FAVI公司有个年轻人，他是一个机器操作工，但他充满好奇心，又兴趣广泛，他说，“我真正想做的事情是在全世界寻找新技术和新的供应商。”比如，我想坐飞机出去看看印度和中国在发生什么，看看那里有什么新技术，什么可以为我们所用？”于是，他提出建议人们只是说“好的，我们就这么做一阵子。你知道这是个临时的角色，如果这个角色能給组织增值，你就继续担任；否则，这个角色就消失“。
于是，他采取的做法是 他每个月回来公司一次，在一个周五的早晨，他会召开一个会议，他邀请公司里所有人参会，会上他会做演示报告，介绍最新的客户、最新的技术和供应商，都是他在外出期间发现的思路，如果人们周五会参加那个会议，说明这个会是有价值的，是很棒的，他那个角色就可以继续存在，如果没人来参加会议，那显而易见那个角色没有增值效果，他就回来继续做机器操作工。
最后
每一个案例，你都可以用很多其他的方法来处理，分享的做法只是激发大家的思考。让你看到能帮助系统实现自我纠正的方法，真正是精彩纷呈，可以像博组客那样用数据和报告，可以通过不同团队的人聚在一起，开会五分钟，或者通过改变组织的架构，也可以通过建立共享规范，任何事情你如果没兴趣，就抬脚离开，或者通过建立临时角色的规则，也可以是其他的方法，但最根本的问题是，你能否对系统进行重构和设计，从而让人们能够迅速发现信号，随即采取相应行动我希望这个分享对你有帮助。
