听樊登读书会的本周新书《OKR》工作法，感觉特别适应于现在公司的目标管理。于是马上在当当网买了三本相同题材的书。以樊登读书会推荐的克里斯蒂娜·沃特克版本为精读对象，其它两本为主题阅读，作为对比和补充。
读后的感觉是，“OKR”比“KPI”更适合现在的公司发展阶段。相比较起来，“OKR”有几个非常明显的优点。
一是更聚焦。“OKR”要求将公司层面的目标浓缩成一条，最多不超过三条，使团队力量最大可能聚焦到关键目标上。
二是更有温度。“OKR”目标的形成，既是自上而下，也是自下而上，特别是以反思、总结、激励为主，没有"KPI"的死目标和扣分罚款之类冷冰冰的举措。
三是更简单易行。“OKR”操作相对简单，不像“KPI"，动辄需要请一个专业团队进行长时间的设置，辅导。这也是我可以让所有高管买书自学的道理。
四是更符合及时反馈的原则。“OKR”要求每周有计划、有总结庆祝，几乎是每周都可以对计划目标进行一个反馈，避免公司将年度目标规划好以后束之高阁，到年底才有人想起来去拿来对照一下。
充分评估以后，我自己认为“OKR”是非常适合我们的一个管理方法。于是，马上通知公司总经理进行单独沟通。从公司的第二季度工作计划开始谈，引出“OKR”工作法，并马上送了一本书给对方。两人很快达成共识——用“OKR”取代“KPI”。
第二步就是在公司的高管群里发出通知，要求每一位高管成员在清明放假期间自行购买、学习、吃透“OKR”工作法，上班第一天检查学习情况。
并在通知中要求，每个高管按“OKR”的方法，分别为公司拟定三个以内工作目标，再为每个目标拟定三个以内关键结果。节后开会统一讨论确定最终结果。
到此，
“OKR”方法实施完成了第一步——启动。
如果只能用一个词来说明学习的最重要之处，那就是“行动”，如果允许用两个词来概括，那就是“持续行动”！学的再多，如果不能做到学以致用，不能马上行动，则学习将毫无意义。
当然，如果你看了这篇文字，仍然没有行动，那这篇文字对你来说也没有意义。
