在大量的中小工程中，管理层级直达施工队，此时最头痛的事情莫过于工人干活摸鱼了。

一定的工作量，绷紧弦干用一天，正常点干用两天，慢条斯理用三天，故意拖拉用四天，从中作梗用五天......

摸鱼的动作小得不可察觉，用工的差别大得惊人。

很多小老板发脾气、放狠话、威胁干不了滚蛋，可还是管不住人，只得感慨人难管，好工人难求。

究其原因，是工人的利益与工程的工期目标恰恰相反。

劳务工人大多是计日的临时工，试想如果在自己的连续苦干下，工期胜利提前了，下一个工地又会在哪里等着他们呢？

因此如果对工人劳动效率不做干预，工期一定会严重滞后，人工成本一定会大幅超支。

活干不动，除了发脾气，我对直接管理者还有以下五条建议。

这里的直接管理者是指直接管理劳务的管理人员，身份可以是施工经理、班组长、小老板、包工头等。

一、自身工作勤勉

尽管你规定了开工时间是上午八点，但工人真正开始干活往往要等你到达现场后。

你常常躲起来玩手机，工人很快也会开始懒散，集体上午排队上大号，下午成群蹲在阴凉处抽烟。

反之，即使你什么管理技巧都不会，只要上班时间坚持蹲守在现场，踱着方步，微蹙着眉头，用挑剔的目光巡视着一亩三分地，那这工地基本也差不到哪里去。

现场的自由散漫都是从源头开始的，工地如果管得一团糟，客观原因先不谈，第一个应质疑的就是直接管理者是不是太懒了。

二、对计划偏执一些

在大部分情况下，制定的施工计划都没有办法执行下去，因为变数实在是太多了。

然而计划的真正作用不是为了完美的执行下去，而是为了统筹复杂的变化。

我建议直接管理者要对计划有偏执的态度。

所谓偏执，不是不允许任何偏差，而是对计划目标念念不忘，一旦出现偏差，总是想着：我必须回到最初的美好。

举个例子，某工程没有急迫的进度要求，客户甚至半开玩笑的说，尽量慢点，质量第一啊。

这时某个节点对比计划滞后了，有两种选择，第一种是反正进度没有要求，就顺其自然吧，第二种是加人、加班、上机械，基本上紧跟正常计划。

作为计划偏执狂，我选第二种。

首先，紧跟计划是工程管理的内在要求，不能因客户的宽松而放弃。

曼谷素万那普国际机场，从1960年开始建设，历时46年才建好，这客户工期够宽松吧，但作为承包商，是挺害怕陪伴这样的客户到天荒地老的。企业必须非常在意人力和资金的快速周转。

其次，按计划完工是总成本最低的。尽管加人、加班、上机械会要付出额外的成本，但经验表明，拖延工期产生的人机料直接成本和时间拉长隐含的不可控的风险成本，这些加起来总是让紧跟计划发生的额外成本显得微不足道。

最后，计划是对付散漫习气的戒尺。我就是要用计划的严肃性，来保持紧张有序的工作节奏。

项目经理是计划的偏执狂，项目进度才有保障。

小老板们是计划的偏执狂，才不至于赔本赚吆喝。

三、做好施工准备

工人和直接管理者之间有一条默认的分工潜规则：管理员做好施工准备，工人只管施工。

你亲自“搬砖”，可以拉近与工人的距离，不搬，工人也没有意见。

但搞砸了准备工作，工人完全可以理直气壮的窝工。

直接影响劳动效率的施工准备工作是这三条：

技术交底：干过施工的都有体会，任何工作失误都讲究拼命甩锅，唯有返工，是最无话可说的彻底失败。返工的两大成因，一是设计错误，只要按图施工，这个责任轮不上施工方，当然你有本事提前发现错误是最好。二是技术交底缺失或马虎，尤其是对质量要求的语焉不详，这就完全是直接管理者的责任了。

物资供应：施工是我见过的最客观，最“”唯物“”主义的工作，就是差一片两毛钱的橡胶垫，整道工序的活都没法继续往下干。施工中最常见的停顿原因正是物料不齐，管理者有责任保证活到眼前必有料。

适度3S：工地如果脏乱差，对劳动效率最大的危害是寻找物品的时间大大增加。我看到有的工人一整个上午都在翻找一个特定规格的扳手，他确实在浪费时间，但这不是他的责任。除了日常的工完料尽场地清外，还应每隔一段时间，安排人手对现场进行专门的整理、整顿、清扫，适度的3S是很有必要的。

四、作业必有时间限制

计件工人的管理是最省心的，他有足够的动力将手头的活儿干快干好，你可以看到工厂里能计件的工作全部都在用计件工作制。

可惜工程施工很难实行计件制，他需要直接管理者确立每项工作的工时定额。工时定额是每项工作开始前，向工人下达的完成任务的时间限制。

工时定额也是做计划的基础，这里可以看出对计划执着为什么很重要。每一步按计划来，就是每一步严守了工时定额，就是控制住了进度和成本。

我一般采用两种方式确立工时定额。

一是经验数据，经过几个类似的工程，就大致掌握了干一个活的时间要求。经验数据适合一般场合下，粗放点也无所谓的大部分作业。

二是秒表实测，安排平时表现较好的几名工人试做一项作业，观测并记录单位时间，加上满足生理要求和补偿疲劳的宽放时间，就是干一个活的标准用时。大批量重复劳动，时间得精确掐准，所获效益会很明显。

五、流水线思维和肢体使用原则

F1赛车每次停站，22名技师能够在2秒钟换4个轮胎，赛车手只需眨一下眼睛的时间，就能再次猛踩油门，驶向赛场。

这个画面应经常放在脑海里，当看到工人杂乱的组织和费劲的动作时，就拿出来放一遍。

中国工人都比较聪明，一般能够在做一件事情不久后，找到最合理的配合、最省力的动作、切削打磨出好用的小工具，使得工作效率最高。

但不总是如此，特别是主观能动性不足，又或者任务配合复杂，没人自发组织时，常常扎堆干活而不出活。

工人能够自发的提高劳动效率最好，你还可以观察，向他们学习。当他们干得没有预计的快时，工头理应掌握更多的原理知识指导具体的劳动。

其中最重要的我认为是流水线思维和肢体使用的经济原则，它们是2秒钟换4个轮胎的奥秘。具体内容还需和上面的秒表实测一样，找些更详细的资料，懂得更多的细节。

朱科

2020年10月30日