第三章 建立良好的人际关系网络

3.0 良好的人际关系网络是领导者外在表现力的重要依靠：

1.    首先，通过它你可以把自己的想法推销给那些你需要争取合作的人，并获得他们的支持，再通过实际行动，去告诉那些不相信你想法的人该创想的可行性。

2.    其次，良好的人际关系网络还可能帮助你了解当前的政治动态，以免你的想法受其阻碍。

3.    它还能帮助你改善工作环境和氛围，成为获取最新策略并吸引合适人才的有力工具。而如果缺少一个良好的人际关系网络，你事业目标的达成可能会受到限制。

4.    最后，拥有一个良好的人际关系网络，意味着你有一个高效的“雷达网”，你可以寻找到下一个能给予你帮助的人，或是找到那些可能认识你的人，并从中了解到他们对你的真实评价。

3.1我们都很“自恋”且“懒惰”

1.    互相吸引，只有当两个人有相似的聪明才智和地位背景时，两人之间才会产生互相吸引的化学反应。这种行为称作关系构成中的“自恋原则”（Narcissistic

Principle）。

1)    通常情况下，我们自然而然地会被那些与我们相似的人吸引。在他们的想法还没有被证实是否可行之前，我们就会对他们给予肯定，并帮助他们创造更多的条件来增加其想法的可行性，从而彼此之间的关系就能得到进一步发展。

2)    在受到威胁或是模棱两可的情况下，“自恋”感会愈发强烈，因为我们需要依靠他们来寻求安全感并获得肯定。

3)    我们习惯用“和我很像”这一指示语来评价一个新加入者。例如，求职面试的成功与否取决于面试官在最开始的几分钟内对你的第一印象。如果双方一开始就有很多共同点，求职者应聘成功的概率会大大增加。如果没有这些共同点，彼此之间就很难产生关联。

2.    关系结构中的第二个原则：“懒惰原则”（Lazy

Principle）。在“相似度”之后第二重要的决定因素是“地理位置相近”。我们喜欢接触那些容易接触到的人，因为那样不需要付出太多的努力。

3.    领导者建立起一个多元的、广泛的、动态的以及跨领域的的人际关系网络来填补自己的空缺，是非常重要的。领导者们是如何利用人际关系网络这一基本工具的：

1)    感知发展趋势并寻找机会

2)    与各领域的领袖和人才建立联系

3)    跨领域合作以创造更多价值

4)    避免群体思维

5)    提出突破性想法

6)    获得工作机会

3.2思维定势会造成人际交往陷阱

1.    工具性人际网络（Instrumental Networking）指的是，对比于“个人人际关系网络”（Personal Networking），工具性人际网络试图建立人际关系来往上晋升（与之相比，个人人际关系网络是一种很自然地建立起友谊的学生式人际关系网络）。人们的权力越大，越不会对人际网络产生疑虑。在公司里的职位越高，就越少会选择一些消极词语。

2.    让你不扩展人际圈的陷阱：

1)    认为经营人际关系网络是是一种很虚伪的行为，很多没能成功建立广泛人际关系网络的人都辩解说，这是因为自己的个人价值观的影响了自己在这种网络中的舒服程度与自信。在一个互惠互助的关系中，职位较低较高的人相信自己能在这个网络中做一些有价值的事，职位较低的人更多地觉得自己是在请求别人做事，与别人不在同一个等级上。在转变过程中，一些人开始慢慢接受这种转变，在相互影响中一点点改变。而另一些人觉得这事太过政治性而不接受，结果他们的能力没提高的，

2)    认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作：招募股东，与伙伴和支持者建立联盟以及感知外部形势，这些都是领导者应该做的工作。当我们把人际关系定义为本质上是为了实现自我利益时，（或是别人给你的人际关系下定义时），我们就常常会先去解决当务之急以及处理个人关系，而不是把时间投资在不确定能否获得回报的长期战略性人际网络上。如果要把人际关系网络想得更高尚一点，唯一的办法就是去做，感受它给我们自己，团队和组织所带来的价值。

3)    认为经营人际关系网络和手边的工作没有联系时。如果我们没有把人际关系的建立看作我们工作和责任的一个完整部分，就会发现我们很难去做这件事。当我们已经很难挤出时间去做实质性的工作时，为什么我们还要去扩大那些带有投机性质的人际圈？

3.    陷阱会蒙蔽那些有能力的人的双眼，它们让你更容易患上“自恋”和“懒惰”综合征，它们会让你的思维变得狭窄，限制你的领导能力。你待在一个既舒适又封闭的圈子里，让你和你的团队都经不起外界环境的变化，遇到突发情况时只会让你措手不及。更糟的情况是，你会让依赖你的伙伴觉得你的效用越来越低，因为你无法给他们提供新的信息（或是不能帮他们达到新的高度）。跨过这些陷阱你才能知道不同的人际关系网络是如何产生不同的作用的。

3.3构建你的人际“盘丝网”（三种人际关系网络类型）

1.    运营关系（Operational Networks）：

1)    良好的运营关系帮助你处理当前的内部事务，依赖这个关系中的人来把工作做好。

2)    运营关系包括你的下属，你的上司，公司其他部门的人和公司外一些重要的人，如供应商、经销商和顾客。该关系的组成主要由你的一些短期的工作需求或是日常任务来决定。当然，是否要进一步发展，优先处理哪些重要的关系取决于你自己的个人意愿。

3)    在这个关系网络中，你基本上是不能随意支配的，因为该关系主要是由工作和组织结构决定的。一个良好的运营关系会给你一种“可靠性”（Connective

Advantage）。

4)    它除了帮助你完成职能目标和分配的任务，好像就没有更多的价值了，它不能帮你提出一些战略性和放眼未来发展的问题— .“我们能采用什么新的办法呢？

2.    个人关系（Personal Networks）：

1)    个人关系帮你提升个人发展空间。

2)    个人关系网络包括那些和你比较亲密的人，如朋友、家人和你信任的顾问，以及你通过工作、校友会、俱乐部、慈善机构认识的人，还有一些和你有共同兴趣的人。你可以随意支配关系里的人，关系的组成根据你的个人目标和喜好来决定。

3)    一种良好的个人关系能为你带来志趣相投的朋友，还能提供重要的意见，扩展你工作外的职业视野，有的人还可能成为你的良师益友，给你提供发展支持。

4)    个人关系会花费很多的时间和精力，这就是当人们日常工作很忙时，就不再发展个人关系的原因之一，不过当他们非常需要一份新工作时，又会重新开始发展个人关系。他们把个人交际圈看作是和日常工作完全分离的东西，而没有发现运营关系和个人关系可以结合起来的潜在能力，将两者结合起来就能互相丰富和巩固。

3.    战略关系（Strategic Networks）：

1)    战略关系则侧重于帮你找到新的商业方向，并为你寻找能帮助你的股东。几乎没有人能充分利用战略关系。你对战略关系有更多的支配权，但是却没有个人关系的多。但有趣的是，哪些人应该出现在这个关系中常常是不太明显的。

2)    战略关系是能让你的创意被投资者看中并购买，能帮助你获取你所需要的信息和资源。想要建立一个良好的战略关系网络，不仅需要你在公司外部经营上花费时间和精力，还需要你参加更多的工作以外的活动，来提升你的外在表现力。

3)    一个良好的战略关系能给你带来连接的优势：让你能够整合信息，获取支持；或者从你其中一种关系中获取资源，而在另一种关系中得到回报。这不是一种一对一的关系。

4.    三种类型更多的是一种相互有交集的关系。基本连接优势的资源来建立你的人际关系网络。

3.4寻找你的人际“结构洞”

1.    广泛性（Breadth）：一个广泛的人际关系网络，与各行各业的人建立联系。

1)    他们和一些人谈论一些重要的工作问题，因此而建立起关系，这类关系比想象中的要更加关注内部。他们开始关心广泛的战略性问题和组织变化过程时，在他们工作领域之外的人际关系对于他们领导完成任务的能力更为重要。在如今这样一个互相关联的世界里，在外部建立一个强大的人际关系网络，能让你接近环境趋势中最优质的资源。

2)    如果管理者想要换一个新工作，那么建立这么多的外部关系是可以的。但是如果你想把外部获得的一些方法运用到自己的公司，那么如果只建立起那么多外部关系对你的帮助并不大。如果你在公司内部的关系并不很牢固，那么你没有办法把外部资源和内部资源有效整合起来。

3)    对于人际关系网络的另外一个盲点是，低估了下属的潜在贡献。管理者们在努力往上爬的过程中，只关注了更高级别的人们而忽略了与下属建立关系，而下属对于他们能否获得上级的肯定很重要，因为他们的提案要先能吸引下属。

4)    人际关系的原则是“利益互惠”（Reciprocity）。多元化人际关系的价值不仅仅在于关系网络中的人能为你做什么，而且还在于你能为他们做什么。你的上司不需要你连接他们和其他上级，因为他们已经认识对方了。他们需要你从其他地方，如公司外部、跨领域或是下级那给他们带来很多新的想法、见解和最佳方法。他们避免陷入只和同样的人一起工作的陷阱。

2.    连接性（Connectivity）：作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的人和团队的能力。

1)    你的人际关系网络的连接性是著名的“六度分隔理论”原则（Six

Degrees of Separation Principle）的基础。指的是你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。关系网络中任何两个人之间的分离程度越小，那获取你所需要的资源就越简单。

2)    社会学家用“密度”（Density）这个词来形容这种人际网络性质：它量化了一个人际网络中人们互相认识的百分比。

    人际关系密度值偏高，.“小圈子”（Microclimates），即在圈子内部有着自己的世界观和价值观，不同圈子之间有着不同的社会准则，持有不同政见。在一个紧密联系的圈子中，圈子里的成员们显然没有办法提出超出团队内部世界观的认识。你的相对优势— .你如何和那些与你一样聪明，一样努力，技术一样好的人区别开来— .取决于你把那些通常不聚集在一起的人或是未融合在一起的想法和资源连接在一起的能力。

    人际关系密度值越低，证明你的人际关系网络交集就越少。如果你的人际关系网络太过稀疏，你就缺失了一种连接性。你在重要角色面前的可信度和可见度都有可能会降低，他们可能并不是很了解你，但是会根据你们共同认识的人而在心里给你一个评价。也许你会有很多想法，或是认识很多人，但是你没有办法把它们用在你自己的工作（或是你所在的任何团队）中，因为你没有转变过程中会遇到重要问题的内部信息：不知道如何推销你的想法，不知道有谁会反对以及如何说服反对你的人。

    人际交往密度有一个最佳值：40%左右。不过，这大多数情况下取决于你的工作性质。那些人际关系网络能跨越这些“结构洞”（Structural Holes，紧密的圈子内部联系与圈子外部联系之间的缺口）的人能从人际关系网络中获得最大利益。

    少数派、大众派和专业人士之间的人际关系网络交集似乎都不会太多。例如，在一项关于董事会的研究中，如果少数派董事通过其他董事和多数派董事建立起直接或间接联系，那么他们会更具影响力。这些人际关系网络交集就像是一种社会证书，增加了少数派董事的想法传播的可能性。

3)    人际关系网络的建立需要一些“连接者”（Connectors），他们只需通过简单的几步就能与其他人建立联系，也能把其他人和整个世界建立起联系。“连接者”能看到某个地方有需求，而在另一个地方找到解决方法；或是某个地方有职位空缺，而在另一个地方能找到合适的人才；又或是能发现一个不同的训练方法发现自身问题等等。他们之所以有这样的能力是因为他们离这些事的距离只有一个或两个“链长”（chain lengths）。也就是说，你可以通过你的朋友或是你朋友的朋友来认识“连接者”。

3.    动态性（Dynamism）：随着你的进步而发展我把以上三点性质称为人际关系网络的优势：广连动，或是人际关系网络的优势=广泛性+连接性+动态性。

1)    盲点一：人际关系网络滞后（Network Lag）。你的人际关系网络只停留在过去，并未面向未来。在我们需要新观点或是想要换工作的时候，过去的人际关系网络会对我们造成限制，他们会对我们进行定性。要建立起一个能让我们在一个新职位上展示自己或是为未来新角色做准备的人际关系时，我们会特别慢。

2)    盲点二：物以类聚（Birds of a Feather）。你的人际关系网络联系人都和你很像。当被问到你的人际关系网络的优势是什么时，很多人首先想到的是他们人际关系网络的质量。他们最重视那些牢固的关系，因为如果想要把事情做好，信任是非常重要的，我们通常会比较信任那些我们很熟悉的人。但是那些我们所熟悉的人不一定能帮助我们成长。为了让你的人际关系网络能适应未来，你需要建立并重视之前联系较弱的一些关系，即那些目前在你人际关系网络外围，之前并不常见或是不太熟的人和组织，建立一个面向未来的人际关系网络。

3)    盲点三：回音箱（Echo chamber）：你的人际关系网络联系人都是内部成员，大家都认识彼此。建立新人际关系网络的重要性，并不是你们之间人际关系的质量问题（目前还不是），而是要让他们从外围进入你的世界。这些联系似乎都离你有好几层那么远或是在不同的圈子里交流。这使得你要向外发展变得很难。要了解你那些较弱的关系或是更好地了解它们通常需要一个明确的计划和策略— .这些关系永远不会自然而然地发展，因为没有一个相同的环境来发展它们。但是，它们却是你获得最佳外在表现力的来源。

4)    盲点四：鸽笼限制（Pigeonholing）：你的人际关系网络中的联系人认为你没有能力做其他事。在你要改变的时候，想要从过去的导师或是你信任的同事那获得支持是一件很难的事，因为他们对你的认识仅仅停留在过去。因此，他们会不断地强调你想要摆脱的旧身份，甚至拼命地想要维持你的旧身份。

5)    建立新人际关系网络的方法：

    以一种有意义的方式找出20到25个你希望与之保持联系的重要股东。

    把这些联系人分成不同的重要组别，如：

    -高级客户

    -公司内的高层

    -高级对冲基金持有者和竞争者

    -高级服务商（例如，律师和会计）

    -金融服务领域位于高层的女性

    在每一个组别中，选出三到五个你想与之保持联系的人。

    决定你和每个联系人保持联系的频率。

6)    人际关系网络的多元性、连接性和动态性这三大优势都是相互联系、相辅相成的。如果没有这些优势，你就没有办法认识新的人，你的人际关系网络就会陷入死循环，久而久之，你就会丧失洞察力和关联力。

3.5如何在公司内外建立人际关系网络

1.    展示自我：

1)    管理者们可以通过专业组织、产业集群、校友网络以及和自己相似的人来建立他们的兴趣或专长领域，从而扩大他们的工作范围。这些重要的外在表现力来源还提供了现成的人际关系网络，通过这个网络你可以很容易地和外部分享并增加你所知道的事。

2)    参与并展示自己，只是第一步，你仅仅是建立了你的个人网络。为了让这些网络向战略网络发展，一些有经验的管理者就会利用他们从工作和公司外部收集到的资源作为钓饵，从而在内部吸引之前没有接触过的人和团队，建立更有价值的人际关系网络，使之成为一个发展战略关系的舞台。

3)    当你习惯了展现自我之后，应该要开始考虑表达的重要性了，抓住每一次能发言的机会。当你在一群人面前进行演讲时，一开始甚至只是在座谈会上提出一个好的问题，你就能清楚地让别人知道你的名字和你的身份，最后以对你的了解来决定他们是否想要知道更多的东西。接下来要建立人际关系网络时，他们已经知道你是谁了。积极参与活动不会比你只是去出席这个活动花的时间长很多。但相比较而言，你从建立起的人际关系网络中所获得的回报是很丰厚的。

4)    投资活动可以扩展你的人际关系网络：

    采取策略性的方法利用一些项目和任务

    投资外部活动

    建立你个人兴趣的团体

    利用午餐时间和出差来和一些不常见的人建立联系

    要积极主动而不是消极地等待机会（不要只是去参加各种活动，而要自己去组织）

    利用社交媒体来宣传你的个人兴趣爱好，以此来吸引更多有相同兴趣的人

2.    利用你的二度分隔理论（Two Degrees of Separation）

1)    “培根甲骨文”（Oracle of Bacon）网站的资料显示，在任何给定的专业领域内，我们只需要通过两个人就能与其他人取得联系，最多也不会超过三个人。

2)    善于利用人际网络关系的人能意识到并能利用他们的分隔度，他们常常会与二度分隔关系上的人建立联系，有时甚至达到三度，从而减少他们与那些可能对他们有帮助的人之间的分隔度。他们还能通过扩展别人的人际关系网络来增加自己的价值。

3)    利用你现有的网络向外扩展

    从现有网络里获取工作意见和指导，再将其分享给其他人

    从现有网络里获得支持来开始建立一段新的关系

    在认识新朋友之前先对其做一些简单的了解

    用一些老办法来建立联系：例如写感谢便条，然后可以送一些小礼物，接下来可以交换社交网络账号

    帮助你的朋友建立更多的人际关系网络

3.    维持关系

1)    经常提醒自己要随时与人际关系网络中的重要人物保持联系。不要等到你急需帮助的时候再去建立联系，而要抓住每一次能发展它的机会，不管你当前需不需要用到它。

2)    应该要隔多长时间联系他们一次呢？其中一部分人一年两次就好，其他的人则可能每个月都需要保持联系。我每三个月都会给自己写一封邮件问我自己，‘最近我表现如何？

4.    找到志同道合的人

1)    改变自己最快的方法是与那些你想成为什么样的人做朋友。关系集团（Reference Groups：每个成员均与它有一致的意识形态并把它的价值观念作为自己行动准则的团体），是由一些志同道合的人聚在一起组成的，在你处于迷茫期的时候（比如，当你想要成为一名优秀的领导者时），新的团体里的成员可能正和你有着类似的挑战和疑惑，或者那些已经成功转变了的人也能成为你转变路上重要的路标。。

2)    想要回答“我最近过得怎么样？”或是“我是否偏离了轨道？”这一类的问题，我们都不可避免地要与他人进行比较，尽管我们并没有意识到我们在和别人比较。与和你同坐一艘船或是已经达到彼岸的人保持日常联系，他们能支持你的转变，并为你树立榜样。由于你的地位越来越高，职责权力也越来越大，你很容易会被学校里的同学或是同事孤立。这样一来，你就需要在工作和公司之外建立人际关系网络。

3.6培养一个有联系性的头脑

1.    拥有一个多元化的、相互联系的以及动态的人际关系网络。这并不是一群人的智慧，而是一群人中某一个人的智慧。也并不是说，他的人际关系网络是强大的，而是说，由于他加入了这种人际关系网络，他才变得聪明起来。

2.    意识到人际关系网络是领导者转变在表现力的重要来源的唯一方法，并试着去做，然后才能发现它能给你带来的好处。去建立一个和之前不一样的人际关系网络：

1)    把你的人际关系圈延伸至你的团队或是部门外，甚至也可以是你所从事的行业外，发展一些新的专长；弄清楚你的市场价值是什么。

2)    了解要升职到更高的职位所要遵循的办公室政治；想办法认识比你高两级且在不同部门或领域的人；理解对于那些能掌控你命运的人什么是重要的，可能和你要做的事不一样。

3)    努力去提升你的形象和影响力；在公司外建立联系，然后利用在外面所学的去和公司内部不同的人建立联系，从而增加运营业务之外的价值。

3.    如何建立一个良好的人际关系网络：

1)    接下来的三天，与部门或公司外部的人进行交流，去了解他们每天做什么，他们所做的事是如何促进公司运营的以及这些方法应该如何运用到你的工作中。

2)    在之后的三周里，与那些可能给你的工作提供有用帮助的人加强联系，可以与他们一起吃午餐。

3)    列出你需要进一步了解的五名高管的清单。想一想在接下来的三个月里该如何与他们加强联系。

4.    扩展人际关系网络的一些实用方法：

1)    花时间在你业务部门的一些新开发的项目上，想一想为什么现任领导者很少去开发新产品和新服务

2)    参加一次你之前从未参加过的会议，在会议上至少认识三个新朋友，之后要与他们保持联系

3)    组建一个LinkedIn或是Facebook群组，成为这个群组的负责人

4)    花一整天的时间和公司的一个前辈待在一起，学学她是如何利用社交媒体的

5)    与一名风险投资人成为朋友，弄清楚他如何看待领导能力和创新能力

6)    在一所大学或当地的学院任教，从你的学生身上学到一些在别的地方学不到的东西

7)    在一个地区活动或是国家活动中担任嘉宾演讲，利用这个机会在某一专长领域内树立或提升你的形象

8)    与竞争对手公司里的与你同级的人一起吃午餐，了解更多你所在行业的市场价值

9)    开通博客，看看有谁会访问你的博客

10)  利用下次出差的时间与很久没联系的朋友建立联系，通过他再认识一些新的朋友

3.7 章节总结

1.    当你正处于领导者转变的过程中，在组织或团队外部建立并维持人际关系网络是非常重要的，它决定了你是谁以及你会成为谁。

2.   要认识到建立人际关系网络对于成为一个优秀的领导者是非常重要的。而建立人际关系网络的唯一办法就是开始行动。

3.    如果你就等着让关系自然而然建立起来的机会，那么你就是“自恋”和“懒惰”的。

4.    运营关系、个人关系和战略关系这三种关系都是你所需要的，三管齐下，才能提升你的领导力。尽管很多管理者都有着良好的运营关系，但是他们的个人关系和工作是没有任何关系的，也利用不好战略关系，甚至不存在战略关系。

5.    人际关系网络的优势包含广连动：广泛性，连接性，动态性。

6.    在当前人际关系网络边缘增强或建立战略关系，以此作为增加你外在表现力的第一步：·在外部领域发现新的专长。·从不同职能或支持团队里与你同级的人那获得一些新的观点。

第四章 试着朝更多不同的方向发展自己

4.0 真实性（Authenticity）

1.    我们大多数人都没有办法做真实的自己。原因之一就是我们常常去做太多频繁的转变。

1)    在我们要努力提升自我的时候，真实感就像是一个罗盘，指引我们前进的方向，它帮助我们进行选择，朝着目标努力。

2)    当我们想要试着转变自己时，真实感就像一个锚一样，很容易会阻碍我们前进的道路。因为当你做一些不是自然而然去做的事时，就会很容易让你觉得自己是个骗子，然后就以要遵从真实的自己为借口来待在自己的舒适区域。这样的想法，让我们在领导者转变道路上遇到了阻碍。

4.1过于暴露真实的自己

想要重新塑造真实的自己的方法是：在你的舒适空间范围之外去做事。比如，改变上课时只是把每节课的知识点告诉学生们就行了的想法，而是要在课堂上建立威信之后，才可以开始给他们讲上课的内容，把教学目标从完成教学内容变成了一场富有感染力的教学体验。

4.2“随机应变者”与“坚持真实者”

1.    “随机应变者”（Shape-shifters）或“变色龙”：进行工作转变过程中，尝试做一些不同的事，愿意并能很自然地适应环境需求的人，他们并不会产生一种觉得自己很虚假的内疚感。

1)    “随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标，他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响，要比别人更擅长这样的角色转变，转变得更加自然。

2)    特点是：能借鉴周围成功同事的方法，模仿他们的行为— .走路的方式，说话的方式，他们所讲的笑话以及他们建立起名声的风格。可以做即兴演讲，即使关于那个话题知道的很少，能假装说好听的话或做好事来让别人对我印象深刻或是让他们开心。

3)    “随机应变者”在事业发展初期常常会有很大的进步，因为他们灵活的处事方式让别人觉得他们像领导者。

2.    “坚持真实者”：进行工作转变过程中，尝试做真实的自己，更多地去做那些自己所熟悉并让自己觉得舒服的事。

1)    “坚持真实者”认为如果要根据环境而变换自己，使得他们远离了自己最自然的风格，这是对他们真实性的一种威胁。他们的自我定义包含的东西太多，不仅包括内心深处的价值观，还包括他们的领导、演讲、穿着以及行事风格。

2)    特点是：很难模仿别人的言行举止，自身的言行举止常常就是内心感受、态度和信仰的真实写照，不会尝试去做一些能让别人喜欢自己的事或说一些让别人喜欢自己的话，只会和别人争辩自身坚信是正确的事。

3.    “随机应变者”和“坚持真实者”处理事情时会得到截然不同的结果— .别人怎么看你，你得到多少建议，以及你对工作和自己的认识程度这些方面都会很不同。

1)    “随机应变者”更容易获得了高层管理者的关注，高层管理者看到新上任的管理者正在为自己的新角色所付出的努力，从而让他们会更多地分享自己做事的经验或者隐性知识给这些新人。这种训练方式被称作“揭开神秘的面纱”（Unveiling

the Mysteries）：

    分享关于产生不同的结果中的细微差别：例如，如何组织一场会议，如何和客户建立一个平等的关系，如何判断政策形势，如何注意一个有争议的想法微妙的市场定位，等等。

    分享一些更重要的事：如何成功地成为一个值得信赖的顾问。

2)    “随机应变者”更容易从高层管理者获得支持，这些所提供的观点会帮助这些“随机应变者”塑造一个更加清晰的自我形象：他们想要做什么以及想要成为什么样的人。要知道，要从和你风格截然不同的人那里学到这些东西是很难的，所以公司里的高层管理者能给你提供更为合适的指导。

3)    “随机应变者”从自己的情绪反应中学到很多东西。有时他们会证实之前的自我怀疑是有道理的；有时他们又对自己所学到的东西觉得惊讶。他们的外在表现力只会维持在一个水平，因为他们不会自我反省，而受到他们直接经历的限制。

4)    “坚持真实者”的方法最大的问题在于，他们是基于过去来定义真实性，因此他们认为改变就意味着失去了真实性。

    他们希望通过展示自己高超的技术来证明自己的能力，他们相信：“注重实质结果，而不是形式。”（Substance

Rather Than Form）通常情况下，他们把上级的成功总结为：“光说不做，没实际能力”（All Talk and Little Content）。

    “坚持真实者”的上级一段时间后发现：他们就是没有办法理解成功的秘诀，所以导师就不会花时间来帮助他们。因此，这些“坚持真实者”的学习进度就会变得很慢。在很多工作中，凭借着自己精湛的技术，“坚持真实者”获得了成果。尽管如此，在他们想要成为一名优秀的领导者过程中还是会遭遇很多挫折。

    尽管大多数“坚持真实者”都把自己限制在要做真实的自我中，但是他们并没有完全地做到真实的自我：害怕自己做错时，他们就会选择退缩。比如，善于辩论的人在客户面前所表现出来的犹豫不决的态度也并不是真实的自己。

5)    对于一名优秀的领导者来说，他们的悟性和他们目前的知识一样重要，成功需要的是把要担任的新角色内在化：

    “坚持真实者”尝试保持真实性，这却削弱了他们梦想成为的那种领导者的能力。

    “随机应变者”— .他们“假装自己是一个优秀领导者，最后真的成了一个这样的人”，这样的人反而能更快达到自己的目标，最终成为一个真实的，不一样的，能力更强的自己：他们用一种新的方法来行事，最终成就了一个新的真实的自己。

6)    成为一个优秀的领导者需要处在一个“促进”（Promotion）模式，但是在转变过程中遇到的很多问题都会触发“阻碍”（Prevention）模式。

    在“促进”模式时，你会不停地追求目标，注重你能从自己的努力中获取多少。

    在“阻碍”模式时，你会试图避开那些可能对目前的你造成威胁的事，关注点放在你可能会失去什么。

4.3怎样才算“忠实于自己”

1.    第一个定义方式：忠实于自己（Being true to oneself）

1)    基于“忠实于自己”，提出一个非常重要的问题：是忠实于哪一个自己？每个人都有多面性，都有很多个“自己”。人们对自己的身份意识不仅仅基于过去和现在的自己，还同样基于对未来自己的展望。潜在的自己对于目前的你来说是非常重要的，因为那个潜在的自己会引导现在的你的行为，从而使你渐渐地朝着你理想的自己而努力。

2)    遇到的问题：当我们扮演不同角色时，就会用不一样的方式来思考和行动。尤其是要扮演一个新角色的时候，我们不知道该如何去行事和思考。

2.    第二个定义方式：“真诚”（Sincerity）

1)    或者说是你的所说所做和你的所想之间的一致性。这个真实性的定义并不能提出更为深刻的东西。当你尝试转变到一个新的角色，心中充满了不安和迷茫，如果在这种情况下，把真实性定义为所说所做和所想之间的一致会使得你的转变变得异常困难。

2)    遇到的问题：如果我们把心中所想的事情全部说出来，那么将失去信誉，尤其是没有依据的事情。

3.    第三个定义方式：“忠诚于自己的价值观和目标”：

1)    当管理者们所追求的目标和自己的价值观相符时，他们感觉自己或是他人觉得他们 .非常真实。这种定义给了你更多的自由空间，以这种方式定义真实性的人在心里不会觉得使用一些和以往不同的策略，在不同的情况下采用不同的表现方式，有什么不妥。他们不会把自己看成是骗子，而会觉得自己适应能力强，灵活度高。比如，如果一个内向者内心十分想要达到某个目标，那么他是有可能变得像一个外向者一样的。但是，当我们不知道愿望最终会是什么样子时，事情就会变得很麻烦。转变过程中，我们必须要先摒弃过去的自己，而后才会清楚地知道自己想要成为什么样的人。

2)    遇到的问题：人们没有必要和我们有一样的价值观，我们目前的价值观取决于过去的经历。

4.    第四个定义方式：忠实于一种已形成的类别，比如领导者

1)    作为社会人，我们的身份不仅仅取决于自我认知，还取决于别人把我们归入哪一个分类。我们不必受世俗眼光的拘束，但是如果没有别人的支持，我们很难一直把自己当作一个领导者；如果没有集体的共识（名声的来源），很难获得下一项工作、项目或是任务，那么我们的领导能力也就没有办法继续提升。如果我们处于正在转变的过程中。我们需要找到一个办法来装作是这样的人。“装作是这样的人，最终就能成为这样的人”。

2)    遇到的问题：我们看上去还不像这类人，身边的人也就不会认为我们是这类人，但是假装我们是这类人会令自己觉得虚假。

5.    无论我们用这四种定义中的哪一种，真实性都有可能会成为我们前进道路上的阻碍。前进的道路需要我们在舒适空间之外发展自己，此外，在不确定我们是否够资格能做好，或是想要得到好的评价，又或是我们想要忠实于过去的自己即使我们的转变是值得的这些情况下，我们都会感觉到自己受到了威胁，从而会引起一些强烈的自我保护欲。

4.4你容易陷入“真实性”陷阱吗

1.    我们能学到东西的场合恰恰也正是我们自我认识会面临挑战的时候，这就是为什么在我们成为领导者的道路上，很多人会觉得自己面临着失败或是虚假的两难选择。这时候提升自己的外在表现力，是非常重要的。

2.    “真实性”陷阱（陷入自己的行为准则和周围环境对领导者的行为准则之间的盲区）：

1)    第一种情况是，在转变到一个新的角色时，比如新接任领导者职位时，一些人很难与他们的团队保持一个合适的距离，要不就是太近，要不就是太远，把自己的想法都藏在心里不说出来；

2)    第二种情况是，推销你的想法（或你自己）。一些人认为他们不需要出售他们的观点，或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系，因为他们认为那是在“利用别人”；

3)    第三种情况是，整合消极反馈，领导一个你不熟悉的部门时，一些人通过他们真实的自我的“透镜”过滤掉一些不好的反馈，他们说服自己不自然的领导风格体现出来的不正常的东西，正好是提高自己效率的重要方面。

3.    与下属太过亲密

1)    与下属太疏远或者太亲密，反映出了一个严重的“真实性”问题。，有时候你可以非常亲切，但有时候也要有个CEO的样子。你的下属们希望你能融入他们，但他们也不希望他们的领导只是他们当中的一员。忠实于自己并不意味着让人们一眼就能看穿你。你没有必要把心里所想的每一个想法和感受都和别人说。

2)    作为一个领导者，你需要一些神秘感，领导者转变过程就是找到权威和亲和之间的平衡点：

    当你想要展示自己权威的一面时，你就要展现出比下属更强的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；

    当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和下属打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。

4.    玩弄“爬虫脑” （Reptilian

Brains）：

1)    爬虫脑在大脑最里面连接脊椎根部，主要负责自动控制功能，完全是条件反射的活动，比如心跳、呼吸、血压等等）。

2)  很多人找不到拉别人入伙和控制他们做他们不想做的事之间的平衡点。面临的最大问题之一是：“我该如何吩咐别人去做事？”如果你觉得你是在控制别人，那你就遇到了“真实性”危机。

3)    很多领导者对这种利用各种修辞和情感策略来影响和鼓舞别人，或者权力策略的方法很不认同，一个典型的“坚持真实者”，认为展望未来只是一种宣传自己的手段，认为自己是一个理性的，用数据来说话的商人，业绩数据会为自己做宣传的。或者花时间去写一段感人肺腑的报告会让自己觉得虚假。但是，这样就是真实的吗？还是自己只是以这些为借口来待在自己的舒适区域？

4)    真正让我们信服的不是那些数据，而是我们是谁。作为一个有进取心的领导者，你必须要学会走到工作前面，你是解释、分析并传达工作的那个人。你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统。这是你独一无二的分配系统，由你是谁，你的信仰、你的感觉和你的想法组成。

5)    领导别人和利用权力之间唯一的不同是，领导别人是一种为了达到一个共同目标而相互影响的行为。作为一个领导者，如果你能明白，给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务，那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了。当你是为了更高的目标工作时，你就再也不会觉得这是在为了你自己或是你的自我意识或是你的事业而工作了。给别人分派任务只是为了完成共同的目标。

6)    对于一些人来说，要推销他们的想法是一件很困难的事，尤其是向高级管理者推销自己。但实际上，你知道如果你不这样做，你的好想法和优秀的领导潜能就不会被发现。如果你正在努力尝试走出“真实性”的陷阱，那你并不需要学习太多的策略，而是要尝试改变你的想法。当你尝试花时间认识更多高层领导者你就会看到自己有所进步，影响力越来越大。

5.    打破你的积极幻想

1)    做过360度评估的人都会知道一个不太常见的术语“自我观察的差距”（Self-observer Gap），即我们如何看自己和他人如何看我们之间的差异。当我们遇到“积极幻想”（Positive

Illusions）的问题时，要减少这种差异会变得更难。我们会以最好的可能性来看我们自己，使得我们看不到他人是如何看我们的。

2)    我们常常会想，我们知道的要比我们所表现出来的要多以及我们比现实生活中的自己要更好。心理学家解释说这些幻想通常都是好的，它们会增加我们的自信心，让我们远离沮丧的负面情绪。

3)    在我们把“领导风格”（Leadership Style）这个术语用作表现不正常，如自大傲慢、轻视他人以及无法控制自己的脾气的委婉语时，积极幻想成了一个很大的问题。

    “坏事情比好事情更具影响力”（Bad is stronger than good）效应（人类的本性就是，会记住最令我们心烦的事，伤我们最深的事以及我们做错的事）。它解释了当我们花大力气去改变时，如果有时我们因为压力过大而做了一些不妥的行为后，为什么所有努力就会前功尽弃。

    大多数人大多数时候或是在大多数人面前都不是个怪人。我们把自己最好的一面展示在特定群体面前，而把坏的一面留给其他人。人们对我们的看法会因为看到问题而产生偏见。我们只会记住别人的不好，从而给那个人贴上相应的标签。

4)    当我们认为自己的“自然风格”（Natural

Styles）有问题的一面和我们最强的优势紧紧联系在一起时，积极幻想也会成为一个很大的问题。即使我们意识到了缺点在哪儿，还是认为它是促使我们取得成功的重要的一方面。这种反应是非常常见的，尤其是在360度评估中（在这个评估中，我们会从身边的人那里得到大量不好的反馈）。但是我们并没有意识到成功和这种行为是没有关系的。

5)    有建设性的批评能帮助我们重塑自我观念。但是不幸的是，我们会忽略大多数的负面评价，归咎于是别人或是这份工作所带来的负面影响。或者最常见的是，直接否认它们的正确性，除非我们是从让我们获得最大利益的人那里获得的反馈。这就是为什么维持一个能给我们一些自己不愿意听到的反馈的人际关系网络是非常重要的。

6.    锋芒太露

1)    在一个多元化的国际环境中工作时，找到一个真正有效的方法会变得更难。一个人怎样展现他的领导力，怎样推销自己的观点，怎样传反馈信息，都将成为他自身特色性的东西。用来劝说别人的方法以及你认为很有劝服力的论点都会和你的文化、宗教和教育背景都有着密不可分的联系。

2)    企业文化是一把双刃剑。当它很强的时候，它可以把人们凝聚在一起，达成一个“我们”的共识。但是一个太强的企业文化往往会隐含着一些准则：一个领导者看起来和听起来应该是什么样的，这些准则并不像领导人才库里那样多样化。尽管我们大多数人在接手国际任务或与国际团队一起工作后，对不同文化的敏感度会增强，但我们还是希望领导者们会带头这样做：对自己的想法有独断力，证明他们的想法是有价值的，提出一个清晰的论点，并带头去做。但是不同国家文化背景的领导者，会觉得这样做违背了真实的自己。

3)    你的领导身份成长与组织中地位高的人对你的认可有关，还与你的价值观和认知有关。当你在一个文化背景下所形成的认知与公司或是其他背景的认知不一样时，你的领导能力也许就不会得到认可，你就会变得越来越消沉，你的领导欲望也会随之减少。适应环境并不是一个合适的解决方法。找到正确的平衡点常常取决于你的榜样 .一个既成功又与你有相似之处的人（可以是文化背景相似，也可以是领导风格相似）。

4.5扩展你的自我概念

1.    “身份认知工作”（identity work）：形容我们为了塑造、纠正、保持，或是重塑我们的身份所做的所有事情。这相当于你最喜欢的书店里的“自我帮助类”的书籍，并不有趣，而且在你转变到一个新角色时有可能也并没有什么用。

2.    改变的方式是，试着把自己的身份认知当作游戏一样去玩，做一些“身份认知游戏”（Identity

Play）而不是“身份认知工作”。

1)    首先，你可以在工作中玩，也可以在玩中工作，这和你参加活动时的心态有关。

    工作时你是认真严肃的。你有一个明确的目标，时刻注意着时间，希望能够获得不断地进步，你不想偏离中规中矩的道路。

    玩游戏时，没有了时间概念，你所做的事情并没有太大的实际用途，你也不用遵守各种规章制度，只需要享受自己。你会充满好奇心，从而发现很多新的东西。以一种游戏的方法来做事的好处就是能提升你的创造力。

2)    你要是把自己的身份认知当成游戏一样，就有可能发现很多可能性，而不用只是成为一种人。从本质上来说，就好像在调戏未来的自己，而不是不断地为了一个不存在的理想而评估目前的自己，或是测试一下“承诺关系”（Committed

Relationship），又或是想从他人那里获得支持，迎合他们要求的有局限性的且没有个性的观点。

3.    把身份认知当作游戏会让你免于陷入之前提到的真实性陷阱：

1)    当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那借鉴是可以的；

2)    你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份，让其免受改变的威胁。你只会更多地注重探索；

3)    你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍重复— .甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。

4.   如何通过把身份认知当作游戏而避免陷入真实性陷阱的一些参考方法：

1)    像艺术家一样偷师学艺

    报纸摘选”（Newspaper-blackout）诗歌，就是把报纸里自己感兴趣的单词或词组圈起来，然后用记号笔把剩余部分都划掉，而组成的诗歌。不断有艺术家一个接一个地从别人那里获取这样的灵感。

    没有什么是原创的

    你只可能做得与你身边的事（或人）一样好

    不要等到你完全认识了自己才开始做事

    模仿你的榜样

    “好”小偷 VS “坏”小偷

    融合VS偷窃：在整个模仿别人和仅仅模仿一个方面，从不同的人那提取精华，经过修改和改进从而得到自己独特的见解之间是有很大的不同的。

    从很多人那里“偷” VS 只从一个人那里“偷”：如果你模仿一个作家，那就是剽窃，但是如果你模仿很多个作家，那就是研究。建议大家找出那些优秀领导者所学习的东西，并且认真地观察他们。

    创新 VS 模仿：真正重要的不是“偷”别人的风格，而是“偷”隐藏在风格背后的思想，这样一来，你就能探究那个人心里的想法，能用她的方式来看世界。

2)    为了学习

    对我们在别人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西。关注“表现”或“形象”的人更偏爱那些能帮助他们建立好形象的任务，而不喜欢帮助他们成长的任务，并且他们认为好的“表现”能展现自己非常清晰的领导力。

    人们所追求的目标是他们所谓的“表现目标”（Performance

Goals），他们就有动力在别人面前表现自己有价值的特质（如聪明、谦虚、很好的价值观），他们还希望找到与他们有着同样特质的人来证实自我形象的价值。这类人更容易产生焦虑和恐惧，不会想办法弥补自己的缺点，通常说的多听的少，喜欢用一些自己熟悉但不一定适用的方法。

    人们所追求的目标是“学习目标”（Learning

Goals），他们就会有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。

    很多管理者都会处在成各种“表现目标”的模式，就是把自己放在最有利的状态中：降低风险，保持积极幻想。例如，他们可能会接任一个新的角色，在董事会做展示或获得其他表现自己的机会，又或是回应一些正式展示时获得的不好的反馈。 

    “学习目标”模式会让你想到一个更有趣的方法，这个方法能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起：从而获得成长，最重要的是，能发现并扩展自己不一样的可能性。

3)    学会灵活讲述自己的故事

    一些领导者喜欢通过讲述自己的故事来感染别人。要让个人故事传递出自己的价值观或目的的可靠方法是，认真思考一些我们生命里出现的最具代表性的事，如当我们的勇气遭受挑战时或是当一件一生中的大事教给我们一个重要的教训时。

    但是就像我们的职业身份会成为过去一样，我们的故事也会过时。当它没有办法满足我们的目的时，我们需要时不时地对它进行修改。当故事将你的形象限制为一个友好的、忠诚的团队成员及和平保卫者，而不是一个能承担大型任务的领导者时，你应该寻找另一个能体现出的勇气，看上去有能力领导一个大的团队的故事，才能得到晋升。

    一个人的身份是“一个内在化且不断进化的故事— .来源于过去、现在和未来”。你要相信自己的故事，并将其内在化，但是它会一直根据你的需求而发生变化。当你的故事与你新的目标相关时，才能赢得观众的共鸣。你不是去编一个小说，而是选择性地讲述那些对你产生影响的故事。这就是为什么视情况修改自己的故事在前进过程中是非常重要的一部分。

4.6为什么人要像水一样

1.    “像水一样”：李小龙不断地尝试用新方法，与自己的想法融合来创造新的艺术。李小龙认为你应该“利用一切你能利用的资源”，不要仅仅局限在一个形象里，要能适应新的环境，在新的环境里塑造一个新的自我形象（例如，把水倒进杯子里，它就是杯子的形状；把水倒进瓶子里，它就是瓶子的形状）。

2.    这和我们常有的假设相反，模仿他人可以揭示某种特殊的东西。人类所具有的一项很神奇的缺点就是，我们没有办法完全模仿别人。在我们未能成功模仿我们的偶像时，便会发现真实的自己。这就是进步过程。

3.    开始行动起来，发现真实的自己

1)    接下来的三天里，找出你的偶像：你所崇拜的领导者。并认真观察他们的言行举止。

2)    接下来的三周里，对他们进行进一步的了解，了解是谁影响了他们，了解他们对于自己的工作有什么样的看法。与他们交流工作目标，并了解他们如何发现自己的工作目标。把你所搜集到的信息汇集起来，试着学习偶像有用的好的品质。

3)    接下来的三个月里，找到之前让你感觉不舒服的环境。如，做展示，在讨论会上发言，或是在重要的会议上发言。定下学习目标。尽可能地和之前的正常表现不一样。

4.7章节总结

1.   成为一个优秀的领导者之路上常常面临着很多让自己觉得虚假的挑战：接任新的角色；推销自己的观点；与上级打好关系；适应新环境；以及接受别人对你的消极评价。

2.    “随机应变者”能够很好地根据不同的环境转换自己；而“坚持真实者”在自己舒适空间外活动时，就会觉得很虚假。

3.    真实陷阱会阻碍你成为一个优秀的领导者，因为你觉得的那个真实的“你”只是一个过去的你。如果要获得进步，就要摆脱这个过去的你。

4.    避免真实陷阱的唯一办法就是，尝试一些新的事，尝试朝不同的方向发展自己。一开始那些新的事情可能让你觉得不自然，但不用你刻意去做，它们就能让真实的你自然地流露出来。

5.    你的身份，即你是谁，不仅仅是有关于过去，而且还关乎未来你会成为谁。

6.    以下是三种可以让你试着朝不同方向发展自己的方法：

1)    ·像艺术家一样偷师学艺：观察你偶像的言行举止，记录下你要从他们那里学习到的东西，不断地改变自己直到找到最真实的自己。

2)    ·为了学习：设定“学习目标”，而不仅仅是“表现目标”。

3)    ·学会灵活讲述自己的故事：用不同的方式去讲述；根据情况讲述不同的故事；不断地修改，就像不断修改自己的个人简历一样。