上一期我们讲述了ARCI的4个应用实例，本期继续。
3.5当责在组织内的上下传承
在现代西式经营里，一个组织的最高权力者，不论实质上或法律上都是：CEO（首席执行官），不管是董事长或总经理兼的，甚至有副总兼的。谁兼CEO，谁就是这个组织的最高权力者，对这个组织的兴衰凌替负有最终责任。在台湾，比较复杂些，真正的领导人可能是董事长，也可能是总经理，所谓的CEO则是自封的；法律上的负责人就是董事长，不理会一位自称是CEO的总经理。
一个有当责的组织的最高负责人当然是A，但他也不能独断独行，他要有C，如董事会、委员会或内部外部自聘他聘的顾问；他还有I，要对I做经营绩效与重大讯息的报告，这个I通常是不同程度的“利害关系人”。狭义的利害关系人，通常指员工、顾客、股东及社区居民，广义的则更包括广大群众、政府、媒体及各纳税人了。
CEO的R就是他的政策执行者（doers），包括各个副总、事业部总经理及各大项目负责人等，这些人是组织内的关键人物，他们不仅仅是“协助”CEO，更是要有独立执行力、要交出成果、要deliver！要get results！的。所以，这些虽位阶属R的“关键人物”回到他们自己的组织中，就摇身一变，成为一个不折不扣的A了。他们在他们的辖区内担起当责，同时承担所有“天助我也、天亡我也”的事，不论是否天助、人助或自助，总是要完成目标达成任务。在他们的团队中，当然还各有其R、C与I。
3.6管理关键性营运重大案
彼得•德鲁克在1963年写成了他著名的管理书《卓有成效的管理者》，力倡有效的经营者一定要建立正确的优先次序（priority）。他也提出了订定优先次序的几个原则、执行方法及当情况与事实已改变时如何应变等。德鲁克在他2005年辞世前的最后一本著作中仍在提醒经营者，不是在追求充分的情报或资讯分析，而是要有勇气做出决定，做出有优先次序的决定。德鲁克又说：做出优先次序其实还是比较容易的，更难的是做出“排后次序”（posteriority）—— 决定什么不做、决定把别人的最优先排到组织的最后！
好，如果你已经决定贵组织今年度六大重大营运项目—— 或所谓“重大案”，是指如有闪失，则后果严重，年度目标可能就难以达成的。
应用的关键是在决定攸关年度总目标成败的数个重大案（比方说，通常不会超过十个，不管你组织有多大），在“重大案”选出后，一定要选定“当责者”（即A）。当责者负起全责，找出适当的R、C与I，以推动项目。明订各项数字数据、争取所需资源、看好“负责者”、尽力照顾好白色空间。这个大案成败的关键就在A；A不能责怪R的无能败事、不能责怪C的建议误人误事、不能责怪I在被通知后仍无声无息。
3.7如何建立ARCI矩阵的模式
建立ARCI责任图解，基本上有7步可供参考。
- 确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为ARCI矩阵之最左垂直栏目，计划较大时可能绵延数张纸。
- 确认需介入的人员、职位或部门，列成ARCI矩阵之上端水平栏目。
- 建立中间区之角色与责任草图。最先只是先与少数决策者进行，将A、R、C、I排入矩阵图之中间部分；然后：
- 召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及ARCI责任分配中的问题与建议，达成共识。
- 建档业已成共识之ARCI矩阵责任图。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定没人装迷糊。
- 继续在后续会议中沟通、强化ARCI责任图解，及当责的责任观。
- 继续追踪。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。
3.8承担当责者有资格标准
参阅图ARCI运作模式，左边是A与R的互动方式与责任分解，中间是一个沟通界面，与右边支持系统的C与I达成互动；右边支持系统的互动方式：一个是双向的（C），另一个是单向的（I）。
左边的图形有点像猪头，像猪头是有意的、是有典故的。前面曾谈到：不论A或R，负责任都是必须有承诺（commitment）的。A不只是对自己，还要对别人（如顾客、老板、同僚等）有承诺。这个“承诺”与“介入”（involvement）有何分别？ 例如，有人说：“这个案子，我有介入”与“这个案子，我下了承诺”，两者有何分别？我们常举用西式早餐中火腿蛋的故事：对给出火腿而言，猪是下了承诺（commitment）；对给出鸡蛋来说，鸡只是介入（involvement）。
有了承诺，才会有当责；有了当责，才会有成果。没有当责，却有了成果，那只是运气。
3.9直线责任对幕僚责任
在企业界，“直线责任者”通常是指直接介入生产该组织之产品或服务者。他们身处组织各阶层，在各阶层、各阶段做成决策，也为最后成果负起当责。这些人如：研发人员、生产人员、业务人员等；幕僚人员则指不直接介入者，他们提供建议、咨询、支持、或服务，以协助直线责任者达成目标，他们如：品保人员、人资人员、资管人员等等。
在ARCI模式中，C与I是典型的支持系统，是在幕僚线上。所以，当责者的A是“直线责任者”，负责完成企业目标，有指挥权。
组织最高阶层中的R在受权受责后，回到自己部门里即成为一个名正言顺的A。这些在全组织中各阶层、各阶段中串联起来的当责者A，正构成了企业组织中清清楚楚的“直线责任者”。这条直线要能确实负起当责，才能发挥绵绵密密的执行力，然后如军队般，战无不摧地攻城掠地。
3.10ARCI的运作环境
适当的管理环境是有利于当责观念与ARCI法则的成功运作、进而盛开结果的。本例中要谈到几处应有的ARCI运作环境。
首先是，很多管理文献与管理经验的共通点，那就是：“当责任被派下，且权力被授出，当责就是必然的事。”这里讲的权力（authority）简言之，就是做出决定、下令行动的权利（right），所以这句话常又被简略成下面公式：
Accountability＝Responsibility＋Authority
故，“当责”与“权力”相伴而生，殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之，则中文的“权力”其实包含了“权”（authority），与“力”（power）两者。“权”是：决策权与行动权如上述，例如：否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员绩效、具可用资源、拥有决策范围等等。“力”的来源则是：“权”的本身，再加上如：专业能力、影响力、特别关系（如皇亲国戚）、威迫利诱等等，好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授“权”，其实真正能成事的是“力”—— 而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。
香港中文大学出版的《管理与承担》一书中，有个有趣的例子：你有“权”开除部属，但无“力”执行之，因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖，“权”有限，却也“力”无穷，他可以发动大批工人走上街头、进行大罢工。所以，你是做事的？还是当官的？拼命追求或耐心等待“权”的？还是也努力培养“力”的？
ARCI的基本运作环境是：授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”，下面要从4个角度来分析这个运作环境：
1 权力与责任是怎样协商的？
克莱恩博士在《当责领导力》书中，撷取杰可（E.Jaques）原著精华，而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法，称为QQT/R，详细如下所述：
Q：Quantity－交出什么数量？
Q：Quality－交出什么品质？
T：Timeframe－在什么时间架构下？
R：Resources－必须得到什么资源支援？
QQT是老板要的，T是部属要的。双方经过协商—— 当责本是一种协商的双向关系—— 后达成协议：在什么时限（T）下，你必须交出什么品质（Q）的产品或服务，达到什么数量标准（Q）；在此同时，上司也需承诺给你多少资源（R），这里的资源包含如：人、钱与权力等。这个合约达成后，你就承接了拥有权，许下承诺去完成目标了。
华人企业经营中是比较少协商，部属也很少要求资源；部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招，对资源的运用没概念或比较弱，常是见招拆招，逆来顺受，“老板应知我心”，“有多少资源，做多少事”。如果老板作风强势，独掌资源，那么这种当责合约的力量就又下降很多，也成了当责运作的一项障碍。资源常常不是配下来的，是争取来的。为了要交出成果，你必须争取资源，而非日后怪罪资源—— “每个人都知道我缺资源，能做到这样已不错了，虽败犹荣！”
所以，在老板与部属之间，在QQT与R之间，应有协商以建立责任的基础环境。
2 资源不足怎么办？
号称是英国彼得•德鲁克的领导学家阿代尔（John Adair），有一次被蒙哥马利元帅问到：“什么是策略的第一守则？”阿代尔反问：“你认为第一守则是什么？”蒙哥马利就直言了，说：“负责发号施令的人一定要确定：策略所需资源，能确实取得、并且能控制。”可见在沙场老将眼中，资源对一场大战的胜负有多大的决定力！
在前述QQT/R的协商中，如果你的专业能力与管理能力都已足够，那么完成QQT应无问题了。但，你还要争取资源（R），资源除了人与钱外，还包括组织的各项有利软件、硬件、……乃至上级支持。很可惜上司通常很难给足资源，于是在QQT三项上就必须做出改变，甚至妥协，才能达成协定。
但，如果在极力争取后，你的资源仍是不足，怎么办？
方法之一是：各显神通，思考如何与人共用、借用或交换资源，以更积极、更健康的态度去面对它，也还是完成任务。
所以，如果你能顺利取得所需资源，太幸福了，你就勇敢承担当责，打好一场战吧；如果，你无法取得足够资源，那也不是世界末日，与人共用、借用或交换资源，如孔明借箭；发挥智力、影响力与创业家精神，仍然可能打赢一场战的。
3 绩效考核为什么是必须的？
当责与绩效、成果总是不分离，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认，也需要报告。
要推动绩效考核其实也蛮难、蛮烦的。成了就成了，还评估什么？败了就败了，再评也是枉然！他是我创业/革命伙伴，怎么评？乃至于……“根本没时间”。但，如果要确实推动绩效考核，下面有5项建议：
☼ 进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。依规定，时间到了，两者就必须辟室密谈两小时。管他是宿仇、蜜友、或革命伙伴、或旧日老板……一切依照公司流程走，轻松愉快。
☼ 也及时评估一时的成功点与短缺处。
☼ 有经常性沟通。经常提出非正式的回馈（feedback），不要等待期末“惊奇”（surprise）。
☼ 如可能，也预先提“前馈”（feedforward）及建议。
☼ 在评估流程中，随后加上包括学习、成长、发展的规划。
3.11什么时候用ARCI
用ARCI，大抵有如下几点考虑：
1. 用于较重大、较复杂、权责易混淆的计划；故，不应凡事ARCI。
2. 用于计划一刚开始的规划阶段、随后的沟通阶段及进入执行与最后的绩效评估等各阶段中。
3. 虽开始未用，但在执行阶段中，冲突频生时。ARCI的及时介入，有助于拨乱反正、正本清源。
4. 有成员已预见未来将有角色与责任的冲突，则宜事先筹谋、预做澄清，制潜敌于机先。
5. 团队成员对当责的观念及ARCI模式有充分认识，并有充分前置时间；否则，不宜半调子投入，照本宣科、徒具形式，徒生更多弊端。
下一期“个体当责”，精彩继续。。。。。。
