一、制定项目章程：属于项目启动阶段，确立该项目在组织中的合法地位、授权项目经理
发起人授权项目经理开展的工作：
1、开展项目评估
2、识别高层级的可交付成果
3、确定高层级的进度和成本要求
4、确定整体项目风险的级别及其主要来源
5、识别主要的假设条件和制约因素
6、识别和分析项目的相关方
7、编制项目章程
7.1制定项目章程：项目发起人或高级管理层可以亲自编制项目章程， 可以授权项目经理代为编制。收集、分析、汇编和提炼已有的项目资料（都是从过去的资料整理出来的），由项目发起人或者高级管理层签署，并发布给项目相关方
7.2 项目章程包含的主要内容：
- 项目概述和产品概述（什么项目，形成什么产品）
- 项目目的或批准项目的理由
- 项目成功的标准
- 高层级需求和项目总体要求(总体范围要求和质量要求)
- 总体里程碑进度计划（何时开始、何时完工）
- 预先批准的财务资源（成本）
- 整体风险程度（高、中、低风险，风险主要来源）
- 主要相关方
- 项目审批权限以及退出的标准
- 项目经理以及职权
- 项目章程签发者的姓名和职权
二、制定项目管理计划（项目团队成员编制、项目经理负责整合、其他重要相关方参与）:把全部的分项管理计划（规划xxx过程的输出）和分项基准（创建WBS、制定进度计划、制定预算过程输出）汇编成项目管理计划
1、项目管理计划的组成：分项管理计划、三大基准、项目生命周期
1.1 分项管理计划包括以下：
- 范围管理计划、需求管理计划
- 进度管理计划
- 成本管理计划
- 质量管理计划
- 资源管理计划
- 沟通管理计划
- 风险管理计划
- 相关方管理计划
- 采购管理计划
- 整合管理知识领域的变更管理计划、配置管理计划（由制定项目管理计划过程生成）
1.2 三大基准即绩效测量基准：范围基准、进度基准、成本基准
1.3 项目生命周期：项目管理计划中与生命周期相关的内容主要是项目生命周期类型和阶段划分、计划采用的产品开发方法和管理层对项目进行审查的时间点和内容安排
2、项目管理计划的作用：
- 关于将如何开展项目规划、执行、监控和收尾的，经过证实批准的综合性计划。
- 它主要收集其他规划过程的输出，并在本过程生成一些内容，在汇总成一封综合、正式可行的计划。
- 除了制定项目章程和制定项目管理计划外的47过程的输入
3、项目管理计划和项目文件的区别
- 项目管理计划是一份综合性计划、项目文件是单个文件
- 五大过程组都会形成相应的文件：启动过程组形成项目章程、规划过程组形成活动清单、执行过程组形成工作绩效数据、监控过程组形成工作绩效信息、收尾过程组形成最终绩效报告
- 项目管理计划一定经过高层审批，而项目文件通常是项目团队自编自用
- 项目管理计划中分项管理计划属于程序性计划，而规划过程组生成的各种项目文件属于实体性计划，实体性计划支持程序性计划
- 项目管理计划的更新需要走变更流程、而项目文件一般不需要
三、指导和管理项目工作（执行）
1、内容：本过程就是开展项目管理计划中的各项活动，来实现计划的要求、完成可交付成果，识别必要的变更，提出变更请求
项目执行阶段的开始是以开工会（规划过程组的最后一项工作）为标志，意味着计划结束，执行开始，有项目经理和项目发起人召集相关方参加的会议。
2、项目执行过程中，需要使用到工作授权系统。是整个相关管理信息系统的一个子系统，是一系列正式书面程序的集合，用来授权项目工作的开始，以保证该工作由正确的组织在正确的时间以正确的顺序执行
1、控制什么时候做什么活动---项目进度计划
2、控制谁在什么时候做什么活动---资源横道图
3、在什么时候以什么顺序做什么工作---工作授权系统
4、把工作分配给各小组或成员---责任分配矩阵
2.1 工作授权系统是事业环境因素，工作授权程序是组织过程资产
四、管理项目知识：把现有的知识条理化和系统化，整理和利用现有知识，不断创造生成新的知识。
1、主要提及两个重要的知识管理活动：知识分享和知识集成
1.1 知识分享：PM需创造好的氛围让项目成员分享显性知识，以及存在头脑中的隐形知识
1.2 知识集成：把来自不同领域、产生不同背景的各种知识系统化
五、监控项目工作（监控过程组）：监督和控制
1、监督：把实际情况和计划作比较，发现偏差
2、控制：分析偏差，提出和审批必要的变更请求
3、监控也包括：预测未来绩效，把预测结果与计划要求作比较，发现将要出现的偏差，如果偏差太大，就提出变更请求
4、变更请求是广义的，不仅包括对正式受控的项目计划的修改建议，而且包括纠正措施建议、预防措施建议、缺陷补救建议
5、监控过程一共十二个，其中包括专用于审批变更请求的实施整体变更控制过程外，还有11个监控过程，包括以下两方面：
- 5.1 监控项目工作：整个项目层面上的高层全局监控，依据局部监控过程得到的工作绩效信息和其他资料，以及制定项目管理计划过程得到的“项目管理计划”，还编制工作计划报告，提出必要的变更请求。
- 5.2 10个基层局部监控过程（如：控制范围）
六、实施整体变更控制
本过程是对项目启动、规划、执行和监控过程中提出的变更请求进行综合评审，以便批准和否决变更请求，控制对项目的变更，只有从整体有利于项目的变更才能被批准，必须防止因局部利益而损害整体利益。
七、结束项目或阶段
本过程是按照正式的收尾程序，正式关闭采购合同、项目阶段或整个项目。
关闭项目必须开展以下行政工作：
- 完成剩余尾工，确保项目达到既定的完工标准
- 获取项目相关方对项目可交付成果的最终验收（这里只形式上验收，实质性验收在确认范围阶段完成）
- 把最终的可交付成果以及对其的照管责任移交指定相关方
- 编制和分发最终的项目绩效报告
- 收集各主要相关方对项目的反馈意见，了解他们的满意度
- 整理项目资料，开展项目后评价，总结经验教训，更新组织过程资产，为组织以后项目出改进意见
- 分享项目知识
- 释放资源，解散团队，宣布项目正式关闭
八、各过程的工具与技术
1、专家判断：七个过程共同使用的工具技术，是有关专家根据自己的知识与经验对问题做出判断。可以来自执行组织内部或外部、项目团队内部或外部
2、会议：项目整合管理中，只有管理项目知识没有用到。每个过程的会议皆是不同
2.1七个过程组的会议说明：
- 制定项目章程：
召集相关方开会讨论项目章程内容、项目启动会（Initiating Metting） - 编制项目管理计划：
召开计划编制会、开工会(Kick-off-Metting) - 指导与管理项目工作过程中：
项目状态评审会 - 监控项目工作过程中：
项目状态评审会 - 实施整体变更控制中：
变更控制会 - 结束项目或阶段时：
收尾报告会、经验教训会、客户总结会、完工庆祝会
2.2 按照会议目的分为以下三种：
- 信息交流会：只交流信息，确认事实
- 方案产生与评审会：提出主意，并对主意进行评审
- 决策制定会：作出决定
2.3 关于会议需明确：
- 确定会议目的，制定会议规则，准备会议议程，分发给相关人员
- 确认参会人员，明确各职责
- 按时开始，按时结束
- 坚持议程，避免跑题
- 做好会议记录，会后及时整理和分发会议纪要
3、人际关系与团队技能：整合管理7个过程中，制定项目章程、制定项目管理计划以及管理项目知识用到
3.1 三个过程PM用到人际关系与技能的方面：
- 制定项目章程：引导、冲突管理以及会议管理
- 制定项目管理计划：引导、冲突管理以及会议管理
- 管理项目章程中：积极倾听、引导、领导力、人际交往与团队技能
PS：在制定项目章程和制定项目管理计划过程中使用人机关系与队技能，是为了解决对项目目标和计划的意见不一致。而管理项目知识则是为了知识分享和知识创造。
4、数据收集：是制定项目章程和项目管理计划的工具与技术，是各种各样的数据收集技术的统称
头脑风暴：找一群人，通过发散性思考和相互启发来集思广益，尽可能获取更多的意见
焦点小组：召集6-10人具有相同背景的人，针对主持人提出的问题，进行互动讨论，得到集体意见
访谈：由访谈者直接询问被访谈者
核对单：可以使用自己编制或其他标准化的核对单来检查项目管理计划中是否包含全部内容
PS:
1、制定项目章程使用到数据收集技术有：头脑风暴、焦点小组、访谈
2、制定项目章程使用到数据收集技术有：头脑风暴、焦点小组、访谈以及核对单
5、数据分析：是监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段过程的工具，是用来探究变量之间的复杂关系的各种技术的统称。分别有以下几种：
- 回归分析：基于历史数据，探究变量之间的因果关系，以便根据自变量的值预测因变量的值（结束项目或阶段）
- 挣值分析：需计算已发生的绩效偏差（监控过程组）
- 偏差分析：分析已发生的绩效偏差的程度（监控过程组、结束项目或阶段）
- 根本原因分析：已发生绩效偏差的根本原因（监控过程组）
- 趋势分析：预测未来绩效（监控过程组、结束项目或阶段）
- 备选方案分析：为纠正偏差制定和选择备选方案（监控过程组）
- 成本效益分析：分析变更的成本和效率（实施整体变更控制过程中）
- 文件分析：（结束项目或阶段）
6、决策：是监控项目工作或实施整体变更控制过程的工具，是用于做决策的各种技术的统称
6.1 监控过程组：使用投票决定是否提出变更请求，以及提出怎样的变更请求
6.2 实施整体变更控制过程：采用对标准决策分析从多个方面去评价某个或某几个变更方案的优劣、也可以由一些专家通过投票来决定是否批准某个变更请求、特殊情况下可以由一个人进行独裁型决策制定
7、项目管理信息系统：指导与管理项目工作过程组用到，其中包括自动化工具，例如：信息收集与发布系统，项目关键绩效指标监控系统
8、知识管理（人与人建立联系）：管理项目知识过程的工具，是用于促进员工分享各种隐性知识的统称，如：人际交往、会议、研讨会、讲故事、工作跟随（徒弟跟着师傅学习，徒弟无序承担责任）和跟随指导（有经验的人在特定时间跟随和观察新手情况）
9、信息管理（人与信息建立联系）：管理项目知识的工具与技术，员工分享显性知识的方法集合，例如：图书馆系统、文献搜索、经验教训登记册编制
10、变更控制工具：实施整体变更控制过程的工具，例如：变更追踪软件以及版本控制软件
九、项目变更管理
1、基本概念：项目变更是指采取纠正措施、缺陷补救措施或预防措施，以及因计划本身问题而修改已经批准了的计划
纠正措施：项目执行有问题，出现较大偏差
缺陷补救：正在或已经形成可交付成果存在质量缺陷（已有功能不符合技术要求）或范围缺陷（产品功能不全）
预防措施：预计未来的项目绩效不达标
2、产生变更的原因：
2.1 项目内部：项目存在缺陷或问题
2.2 项目外部：组织战略调整、项目集目标更新、竞争者情况变化
PS：如果项目变更太多太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而启动新项目
3、变更管理的程序：
五大步骤：从源头上管理变更、提出变更请求、评审变更请求（变更记录：一般是指把变更请求写入变更日志）、实施和跟踪批准的变更、以及总结经验教训
PS：
1、变更请求被批准后，及时更新项目文件和项目管理计划。
2、对变更的实施通常通过指导与管理项目工作来开展，对变更实施情况的追踪，通过控制质量来开展
4、变更的审批权限：
若变更是项目计划内的，不会导致项目基准的修改，项目经理有权作出决定，若变更导致项目目标的变更，会影响基准的变更，由更变控制委员会以及高级管理人员审批，紧急情况下项目经理PM先行批准的，需补手续
5、变更控制委员会和变更控制系统
变更控制委员会：由主要项目相关方正式组建，负责审查、批准或者否决变更请求
变更控制系统：关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，包括审批层次、文档以及跟踪要求
6、配置管理（通过以下四个步骤来完成）：
（1）识别和记录项目产品的重要功能以及实现这些功能所需的技术参数
（2）跟踪并控制这些参数的变更。记录变更情况
（3）按既定的参数执行项目，记录与报告参数实现情况
（4）审计项目产品，确保所有参数都已实现，产品能发挥既定功能
配置:是会直接决定项目产品的功能的重要技术参数，参数发生变化，功能也会发生变化。
