翻译：三俗学生
原文作者：Abhishek Madhavan
原文链接：hackernoon
一直以来，Facebook的用户们都在疯狂要求加一个“踩”的按钮。不管是为了表达对于讨厌的政治推文的厌恶，或者是表达对于蹩脚的视频的失望，或者表达对于悲剧的哀伤，总之，每个人都想要一个“踩”。
因为用户对于“踩”这个按钮的需求太过强烈和明确，所以看上去对于Facebook来说，加上这个功能只是个时间问题。毕竟，对于这家地球上最牛逼的科技公司来说，在点赞旁边再加个大拇指朝下的按钮能有多难呢？
但说来也奇怪，“踩”这个按钮一直没有出现。Facebook的产品团队肯定知道加上用户希望的功能的价值，并且能够分分钟加上它（开发用户要求的功能在其它友商那里是标准惯例）
Facebook的产品团队没有直接响应这个看起来相当直接的功能的要求，而是试图揭开在“踩”这个按钮背后隐藏的真正痛点。
他们发现真正困扰用户的并不是少一个“踩”的按钮，而是生活的一个简单的真相：“并不是所有的事情都是那么令人愉悦的”。
所以，对于“踩”这个功能，Facebook做出了自己的回应。
顾客导向>产品导向
现代市场营销之父、知名哈佛大学教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在1960年提出：“企业不应该通过他们生产的产品来定义自己，而是应该通过顾客的需求、欲望和问题来定义自己”。
在他的经典论文《营销短视症》中，他认为作为工业系统的典型，美国的铁路就是因为局限的市场营销观念而失败的。使铁路行业陷入泥沼的并不是顾客对于运输工具的需求衰退。
当然，这个行业的失败由于他们一直假定自己是在铁路行业而不是交通行业导致的。
他们失败是因为他们是产品导向的而不是顾客导向的
一家公司并不是一个不断创造产品、完善产品的机构，而是一家创造顾客、维系顾客的机构。
同样的，诺基亚，这家曾经是手机行业无可争议的老大，最后作为一家手机公司死掉，并不是因为手机这个产品的需求走了下坡，而是因为他们不能像他们那些竞争对手一样理解他们的顾客的需求。
忘记功能和产品迭代，理解用户真正的需求和痛点
HBS教授和颠覆式创新专家Clay Christensen 分享了一家快餐连锁店希望提升奶昔销量的案例。
这家公司做了所有其他产品公司都会做的事情：做更好的改进，让自己的产品看上去是一款理想的产品。因此，他们调查了顾客们的口味，并把奶昔做的越来越好吃。但是，奶昔的销量并未因此而改善。
这家公司找到了Christensen和他的同事们，他们希望搞清楚顾客买一杯奶昔到底是为了什么，他们买一杯奶昔真正的的痛点是什么。
他亲自调研了所有顾客，并且发现40%的奶昔是一大早被早起上班的人买光的。
“他们中的大多数人，每天买奶昔是因为同样的原因”他写道，“他们每天早上要面对一段又长又无聊的通勤时间，所以需要做一些事情让另外一只不拉拉环的手能有点事做并且让这段通勤更有趣一点。并且他们面对着很多约束：他们总是急着赶路、西装革履、只有（最多）一只空着的手。”
通勤的上班族们选择买奶昔而不是贝果或是油炸圈就是因为它比较干净并且能抑制食欲，并且也因为试着通过一根细细的吸管来吮吸浓浓的液体让顾客们在无聊的通勤中有了一点事做。
理解了奶昔对于消费者们的真正用途和明确的需求之后，这家快餐连锁公司可以推出比原来的产品更浓的早餐奶昔（去帮助通勤者们撑过漫长的通勤时光）并且通过在奶昔中添加水果块来给顾客们增加一点乐趣。
最终，这些方法让奶昔的销量一下子突飞猛进。
Netflix创始人兼CEO Reed Hastings 告诉他的产品团队Netflix其实并不是跟其他的流媒体服务竞争的，而是和工作、喝酒、户外运动和其他人们尝试过的解决方案一样，帮助人们在家度过一个无聊的夜晚。
这种游离于你自己产品本身之外，能从顾客的角度来思考问题的方式是区分顶级产品经理和平庸产品经理的有效手段。因此，以用户为导向的Netflix是这个星球上最有创新性的公司之一也就没什么稀奇的了。
顶级产品经理vs优秀产品经理
唯一能够长时间存在的公司一定是那些基于用户需求来定义自己的公司，而不是依赖于总是幻想自己产品一定会长寿的那些公司。
通常，产品经理们要一直集中精力于持续不断的准时发布新的功能，并发布下一款优秀的产品，以至于他们可能忽略了花时间去跟真正的用户沟通并
