为企业发展赋能仅用业务流程管理是独木难支，赋能需要综合企业对目标客户提供的价值、组织、流程、人员、制度、绩效、薪酬等因素的影响，业务流程管理是重要的一个环节，但流程管理是管理手段，而并非是企业的目标，我们要先从企业的客户谈起——客户愿意为什么样的产品/服务而付费？
企业发展的起点是先理清客户愿意为企业哪些价值活动而付费，这些活动怎样来？
经营企业就是经营顾客，而顾客所需要的并且愿意为其提供的价值而买单，这就是企业为什么在市场生存并且发展的原因，管理流程也是围绕着“提供客户所想要的价值”面打造了，那么到底客户想要的，企业怎样去获取信息，并根据它来制定自己的企业经营目标呢？
1.不要手里拿着锤子，看什么都像钉子
不得不说的是，我们企业经常会从自己所特长的地方去看客户，这就产生了偏见。首先要讲明白两个概念：核心能力和核心价值。
核心能力：你企业最擅长做的能力，但不代表客户就会接受，你只是站在甲方的角度来看这是你的强项。
核心价值：你企业做出来的产品/服务交付的价值得到客户的认可且为之付费。
假设一个客户要性价比高的产品，你刚好可以提供，客户也接受并愿意付之付费，那么这个客户是你的目标客户，你的核心能力变为核心价值，若客户的需求升级了，追求高品质高要求的产品，而你家还停留在原来的阶段（只做物美价廉的产品），那么客户就会离你而去，找做中高端品质的供应商合作，你的能力就是核心能力，客户并不想付之付费。
这就让我们要把原来的偏见放下，全心全意去听客户想要什么，而不是手里拿着锤子，看什么都像钉子。
2.从销售人员、售后客服人员入手，整理客户对公司服务/产品的反馈
在销售人员的前端：与客户做良好的沟通，对客户的需求进行抓大放小
销售在拜访客户的时候，不要只想着推销，要与客户做一个良好的沟通，知道客户的最低期望是什么，低于这个期望就是不及格，客户永远不会考虑合作的，而客户的理想期望——想做成什么样就最好，愿意付钱，这个要好好听听并记录下来，虽然它不一定切合实际，甚至有时会天马行空，但它仍然给了一个你改善企业产品和服务的方向，让你为这个方向去努力，尽早能实现或换一种解决方案来解决。这就要销售对这些需求统计数量和归类，反馈给公司的产品研发或高管人员，让他们重新考虑我们的价值交付模式是否要贴合客户所想的。
同时我们也要了解和借鉴竞争对手的长处——客户为什么愿意跟他合作？自家公司与他们的差距在哪里？他们提供的价值是否有参考之处？
在后端——客服、售后服务也定期收集客户的体验
在客服和售后这块，不仅要解决问题，更要学会把问题和客户体验整理成文档，告诉研发和供应链的相关人员，让他们及时地改善生产工艺、改变服务流程、更换相关元器件等改善动作，甚至在下一版的新产品研发中，注意到这些问题然后提前做好预防和避免，防止问题的发生或给客户带来更好的体验。
3.对新技术的掌握、企业对客户需求的洞察与发现
客户不一定能把它想要的东西都能清晰地表达出来，这就需要企业对客户需求的敏感度要高：一方面是基于多年行业经验和与新老客户接触中的洞察，你做出来在小范围测试时，能超出客户的期望并能为之点赞。另一方面就是新技术的研发与掌握，能给客户带来不一样的体验，使他认为这个好。
4.邀请粘性比较高、又有代表性的客户参与用户调研和新业务测试
我们邀请一些客户来调研，共同协商并确立一个新的企业价值交付目标，然后让客户参与企业流程的改造：哪个流程他们认为产生价值，可以愿意付费的，哪些是因为多余的，建议删掉或与其它的合并。
这时我们要在团队内部把信息公开化：哪个流程是谁负责，并且要做出什么样的标准才能算达标，同时让信息在内部流动，使得在每个流程环节高效地协同，而站在企业管理的角度上，要去下属进行放权，让他们只要奔着这个目标走，就可以放开手去干，大胆地提出自己的想法与建议，并在一线里面着力去改善现状，使得各流程优化做到位，管理者只在预算和时间节点上做一下把控，盯一下流程的顺畅度和客户体验的交付是否达到预期便可。
同时我们要引进可移动式的IT系统来加快对流程的运转，像钉钉、手机版的OA等，一方面是减少审核的环节，另一方面是让人用手机都可以审核流程，使其效率大大地提升，更重要的是让这些审核人员不要有官本位思想，认为自己审核是“大爷”，应该要有服务的心态和把事情往共同的方向中做好，而不是在这“故意卡住”！
等企业的价值交付流程优化好了，固化下来了，我们一定要加快自己的交付效率。为什么客户要求效率越来越快了？因为客户也会面临不确定性的压力，它们既然决心要了，付款了，就想快速得到，不然就会想很多——未来千变化快，自己也要快一些，虽然不一定能很好地处理好变化，但能快速地调速行动，而不是等企业的交付价值的时间太长，有种“黄花菜都凉了”的感觉出来。
与此同时，企业交付价值的效率提升了，证明流程优化卓有成效，能服务更多的客户，可以为企业带来一定的市场竞争领先优势。
厘清产出企业服务的客户群体和目标后，我们怎样设置和优化业务流程？
当我们公司上下确立了价值目标后，就开始围绕这目标来设置流程，设置的流程又有哪些窍门呢？
1.跳出每个人想着部门得益的局限性，站在企业整体上来设置流程，协调多个部门的岗位来共同完成一件事
我们要抛弃“只顾本部门利益和效率”的思想，一定要从企业整体交付价值上出发，设置的流程和开展的活动要要与企业交付价值的方向相一致，并且要加强互相之间的信息交换，确保在每一步流程上执行前，都能获得足够多的信息来做依据和支撑，同时也要避免冗余，减少人力物力等成本的浪费。
2.设置合理的流程则要从实际业务运营中来
在设置流程时，一定要从真实的运作业务中来，切勿天马行空，可以从以下三个问题来思考并寻找相应的答案：
我们为什么要这样做？
在执行中怎样及时发现和分析问题，并有对应的优化解决方案？
我们应该要做些什么？
在“我们要做什么当”中，设置的流程一定要有以下7要素：
What——要做些什么？
Why——为什么而做？
Who——谁来执行并承担责任？
Where——在哪里做？需要借助app端的手机系统辅助以提升效率么？
When——何时就应该开始执行了？怎样判断时机合适？
How——在这流程活动上，对应的负责人要怎样做？
How much——要交付什么样标准的结果，才能流转到下一个流程里面去？如果达不到则继续在这流程上停留，直到达标为止？并且为这活动消耗的成本、时间是多少？其产出的收益能收回成本吗？怎样评估其质量OK还是不OK？
这样就可以设定让具体的人做具体的事，并让把责任落实到人，对其结果负责，而管理者则要从整体大流程入手，监督每个流程是否执行到位，遇到流转不畅或低效的流程点，应要及时地发现并探究造成的原因是什么，切忌不能用“头痛医头、脚痛医脚”的方法来处理，一定要有大局观：造成A流程或A部门低效的原因，不一定就在A部门，可能是上一节流程执行的B部门，甚至上上一个流程执行的C部门导致的，正所谓牵一发而动全身。这时我们就要从各部门之间的协调、各流程的执行要点更改、划分好各部门对应工作和责任处理，让部门的管理者把执行流程细致化，以方便及时地找到问题的所在，是员工能力的原因、信息缺失或沟通障碍的问题、IT系统操作的问题、流程不合理等原因导致，只有部门管理者做得越细，才会知道真正的问题在哪里，从而解决问题起来更有效率。
3.流程管理不是一劳永逸，它需要不断地去做迭代
凡事不能过分追求完美，但一定要真实的解决问题
很多人做流程管理，不是为了解决真实的问题，而是在于作秀——彰显用上新的方法论和管理方式，实质上这个方法生搬硬抄过来，是否适用，他心里是没有底的，还要靠时间、执行来证明，而耽误的执行会让企业错失很多机会或份额，因为在竞争里面，除了创新竞争，还要比竞争对手少犯错误，甚至不犯重复的错误都能为你带来竞争性领先，同时我们不要对新项目的经验、竞争对手流程全盘否定，你要看有哪些成功的、做得不错的经验可以借鉴的，拿来做局部或部分流程的优化。
结果导向，让各子流程的结果流到下一个流程，甚至到客户那，让他们来判断是否有价值
一定要做到结果导向，并且这个结果是真实的，不能造假的，如果造假就是人的问题，必须要揪出来先处理，因为你数据都不对，你的决策又怎样会有质量呢？
而结果导向好处就是由下一个流程来判别上一个子流程的产出是否有用，用处有多大，是否能帮助它高效地处理当下工作，然后对其质量做一个反馈，如果反馈质量太次，则要在子流程上做改善，只有这样传递给客户，客户愿意接收并付费，你才能知道你做的是对的了，客户满意度可以，甚至高，只有这样企业才能持续地发展。
选对管理人员，让他们把“无边界”贯彻到基层执行中去。
呆过中大企业里面的人，都会对“部门墙”既爱又恨——爱是因为他能划分责任和工作量，从而使得自己不用穷忙，就知道自己的工作产出、工作重心应该放在哪里，获得预期的收入，而恨的是因为有时它把工作效率拉低，甚至成为改革的顽疾——用所谓的职责借口来耽误流程流到下一环节。
这其实跟负责这个部门的管理者有很大关系——如果这样的管理者没有无边界的意识，老是想着各扫门前雪，那么他不值得晋升，甚至会耽误了企业的发展，必须要找到合适的人来当，然后将其替换掉。同时在定人选上，要选勇于承担责任、有能力、敢做事的人来做，能站在企业整体的层面上看问题，奔着解决最终问题去做事，而不是解决自己当下部门的困难就算了。因为企业资源和人力、物力是有限的，只有靠大家向一个方向协作，能让信息在流程上下内快速流动，能让执行高效地出结果。
4.现在设置好的管理流程，能适应企业业务上的变化吗？
当管理者的时间长了，你会慢慢地把例外的、意外的发生的事也纳进当下的流程里去，使得流程不会大改也可以运营顺畅，能在这同一套流程里能支撑多种业务的运作，同时侧面能知道你的管理工作是否做到位。
而流程在变化面前，还是有滞后性的，除了让流程能设置有效以外，你还要建立各子流程执行的反馈机制，包括是异常时的汇报或超出一线权限后上报请示，要是如果意外的公事出现太多，则要引起你的注意——是客户需求高了、改变了，还是竞争对手做得出色，把效率给提升上去了？这时你要重新审视当下的流程，人员是否臃肿了还是流程适用低了，要亲自去一线做客户拜访和调研、到业务现场勘察问题等行动，来评估流程是否要重新修改，再慢慢地做优化，可以采取先局部测试新业务，再慢慢将业务推广。
5.只有真实的规范录入，才会有规范的输出
流程录入的信息务必真实和无误，不能乱填或者随意填，这个必须要引起重视，在流程规范好了，才会有正确的输出。信息的完整性是每个流程执行人员做决策的依据，要是录入错了，则会影响输出，也会增加沟通的成本，这样流程的效率就会降低，同时引起对双方工作的不满意和意见，会加深部门隔阂。除了流程有信息的支撑外，你还要任用具备相关岗位知识和能力的人，他们胜任工作，会用高效工作方法和IT系统工具做辅助。
光靠管理流程还不够，还需要靠企业组织文化、制度规范、绩效导向等发挥作用
只靠管理流程是没有骨架，但没有灵魂。而这些就要靠企业文化来补充——制定企业的核心文化内容，并用行动来践行它，影响在一起工作的小伙伴，从而让人相信企业管理者是说到做到的，产生了追随的魅力。这些企业文化都是正向的、积极向上的，像以客户至上、诚实、团队协作等。而员工能在一些新的突发情况变化时能用企业文化来做决策依据，就不会做出对组织有害的事，也会对社会产生积极的影响，这就是组织文化的魅力。
流程管不到的地方，就要靠制度来做规范，只要提出原则性的指导方向就可以，剩下的就靠员工去遵守制度，甚至上报一些特殊情况下，制度不合理的地方，这时管理者未必要全按制度执行（是碰及企业红线的就必须要按制度执行，不能有更改），适当地做一些例外管理也未尝不可，因为这个往着客户利益上的方向走的，而非执行人员的自私自利，从而使得组织成员有活力，愿意为组织的发展、客户需求的洞察出谋划策，慢慢地形成一种组织的凝聚力，会有不错的结果产出，毕竟制度不可能细化到某一个操作点上的。
绩效则要与流程作业相一致，意思是要以流程产出的结果来制定绩效，绩效定量可以参考以下四个方面：
产出结果量化——能做多少量；
考核时效——与竞争对手比，我们快还是慢？快多少或慢多少？
质量——客户对这质量满意吗？为什么不满意？哪里还有提升的空间？
成本——从大规模的业务支撑下，我们的成本是高还是中等？有没有下降或优化的空间？能用系统线上化的就尽量用系统线上化，非核心业务能外包的可以借外包来降成本，但哪个方向更适合当下？
同时在自我学习、维护客户利益上，要会用定性的行为检测来做考核，设立成区间得分的形式。举例：
无论定量还是定性，我们都要先员工自评，再由他的直属上司点评，两者相加的总得分就是员工的绩效分，从而影响了员工的收入、升职等事宜，流程一定要与绩效强相关，不然大家不知道自己该以什么为重点，而绩效又有企业战略的导向性，所以流程、组织、绩效、企业目标四者的方向是一致的，企业才会在发展上更少的内耗，更有心有力去克服外部的困难，在市场的竞争中占到有利的位置，让流程落地，真正做到为企业赋能。
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