团队的成长史就是团队负责人的奋斗史

团队由小到大，团队创造的价值也逐步提高，从承接需求到引导业务，从点状的研发工具到体系化布局产品，从项目驱动到产品驱动，并逐步建立成一个组织完善、流程完善的团队。
团队的成长和团队负责人的成长息息相关：

• 如何在初期混乱的局面中找到机会和方向，并不断演进，逐步形成团队的核心竞争力？
• 如何在初期人力匮乏的情况下，给团队补位，承担当前别人无法承接的工作，并将这些工作体系化给到团队承接，比如打单、方案撰写、商务谈判、合同、项目实施、研发管理、IT服务等？
• 如何在没有办法获得太多的指导，且在繁重的业务压力下，想办法去带动团队去成长和完善，从过多依靠自己的力量，到依靠团队的力量，让团队承担更多的责任和成长，形成能堪用且具备持续发展能力的团队？
• 如何在公司大环境变化情况下，能坚持自己认为对的方向，并承受着层层压力，最终获得验证和认可？
  每个团队负责人回顾之前的经历，可能都是一部血泪史，但很多事情唯有经历过，才能知道其中的奥秘，才能获得自身的突破。

团队负责人如何看待自己“万能人”OR“万金油”的角色

研发团队是一个专业化团队，因此很容易陷入从研发专业角度批判研发团队负责人的思维，比如对新的开发技术的掌握、对更高效的测试工具或方法的运用、体系化的产品思维、专业化的项目管理工具等，然而研发团队负责人是否一定得是某个领域的专家？
这里取决于很多因素：

• 陷入到某个专业领域是否限制住了其思维？比如过于技术化的研发负责人可能判断一个事情是从技术难度出发，首先想到的是这个事情技术挑战性高不高，技术上要注意哪些事情，然而实际上这个问题的难度是业务场景、业务流程的梳理，并不存在技术上的难点，此时研发负责人能否跳出技术思维？
• 不了解某些专业领域是否限制了研发团队负责人管理整个团队？比如对计算机原理、软件工程的了解，对关键的测试工具的熟悉，对产品复杂度和产品价值的判断，对项目管理知识的应用等等，以及持续根据团队发展去学习新的知识。研发团队负责人必然需要对这些领域都有所熟悉，并且在必要的情况下能够帮助相关团队补位，在关键人员缺失的情况下至少能够将工作顺利维持下去。
• 当前阶段团队最需要的能力是什么？并不是团队刚刚组建就必须是业内一流的专业化团队，初期假如只是解决简单问题，用到更专业的人就是浪费，也不一定能够吸引更专业的人。此时全栈式的人才可能更合适，即一个人同时负责产品设计、项目管理，甚至能够在比较宏观层面指导开发和测试，尽管不能每个点都做到最好，但这是最高效的方式。后续负责更复杂的事情，需要专业化分工时，可能才会重点去发展某方面的能力。
• 当前阶段团队负责人最需要的能力是什么？是去做某个领域的攻关，还是带领团队发现目标，还是去解决团队困境，还是培养规范化的团队等等。各个阶段需要的能力都不一样，也需要去发展各方面的能力，在宏观上变得面面俱到，但在微观上可能跟长期在专业线条发展的人一般都会有差距。换个角度，研发团队负责人由于要兼顾各方面，所以需要在各个专业领域都培养能力更突出的下属，并进行放权，团队才能做得更大。

最近看《卓有成效的管理者》（彼得-德鲁克），提到管理者关于管理者的有效性，深以为然：

• 一个人的有效性，与他的智力、想象力、知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才可能产生效益。
• 所谓“通才”，应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他专精的知识配合整体，不至于沾染傲慢自大的习气。
• 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织以及组织目标的关系。只有这样，他才能凡事都想到顾客、服务对象和病人。

所以研发团队的负责人需要着眼整个公司、团队的目标，不能将自己局限在某个专业领域，也不应该畏惧某些专业领域，而是需要根据当前发展状态，调整自己的重心，持续学习，持续在整体上引导团队，让专业化人产生更大的绩效，实现更复杂的目标。

管理者的持续自我修养

管理是一门艺术，好的管理行为能够通过润物细无声的方式影响这个团队，潜移默化中形成健康的团队氛围和团队文化。
管理也是一种修行，很多痛苦需要经历，很多体会需要“悟”出来，尤其是到了一定层面，能依赖的人又有哪些呢？
最关键的是要持续抱有一颗好奇的、开放的、不服输的心态，去迎接各种挑战，去面对各种挫折。“心有所向，何惧远航！”