上一篇聊了下关于创业团队CEO如何管钱的一些心得，有兴趣的可以回看。
对于创业来说，虽说管钱难，没钱就无法继续下去，但更难的是跟人打交道，人越多就越复杂，大部分项目最后不是败在了钱，而是内部团队，创业就像划龙舟，力用不到处，就无法快速前进。
坦白讲现在很多创业都是大学一毕业就开始，招的小伙伴也是大学生或者刚毕业没多久，很多人并没有养成规范的工作方法和习惯，出了问题并没有意识到犯错误的重要性，最后闹不愉快。
作为一个创业团队，我们团队是从我一个人慢慢变成十几个人的，我的小伙伴大部分跟我年龄差不多，大部分都是90后。坦白讲磕磕碰碰还是有的。说实话前几年没焦虑过，业务也越来越顺畅，但慢慢的发现人多了，要想让一个团队良性的运转下去并做大，没有规范的机制是不行的，老板的角色定位和员工的立场总会有对立面，如何平衡是一门艺术。
比如，创业加班当然不好，但加班到底是什么原因造成呢？很多小伙伴没真正上过班，不知道更多残酷的加班是什么状态。光任性不行的，要分析原因去改进。没有一个人是愿意加班的。对于创业公司来说，加班也并不意味着公司可以活下去。
比如，管人总是要受到一些伤害的，毕竟要让一个人改变会痛，会本能性反抗，有些小伙伴一开始没有接受我身份的转变，接受同龄人的管理，都年轻，会碰撞。
比如，创业早期团队小，团队成员大部分都是做好几件事，并不是专人专岗，不能只做一件事，但又不能做多了失控。
比如，我对自己的标准高，但别人未必可以达到我的标准。因为这个标准可能对别人来说是无法达到的。
秋叶老师也曾提醒我，“不要把其他人都跟你比，你不是正常人的能力，你属于超级能干的”。大家人都不错，但如何协调把很多事做好，提升能力，这个能力门槛其实不低。
这是这两年我们一直在努力的方向，让团队慢慢正常上下班，作息正常，让公司运作慢慢标准化运营，让大家找到更好的工作状态，创业是马拉松长跑，拼的是耐力。
在谈带人之前，创业团队里边有一个巨坑，先谈谈这个误区。
对于很多创业者来说，首先有一个很大的误区——创业要拉一帮人入伙才能成。
虽然说一起创业是个很热血的事情，但对于很多创业来说，一开始并不是一群人的事。
首先商业本来就是没有硝烟的战场，很多时候我们不能保证对市场的判断准确否，商业模式是否成立，任何事情开始都会有成本。最难得的是冷静判断，耐得住寂寞，如果你自己都没想好，也别着急拉别人入坑。我不喜欢那种一开始就把摊子搞大，看起来是一群人每天在一起奋斗，一腔热血，然后突然有一天突然公司就挂了，各分东西，也许过程也美好，但可能就是一瞬间，最后伤了感情。
我简单提一句，不提人的管理成本，就金钱成本而言，对很多创业者来说，一个人到5个人，5个人到10个人，10个人到20个人，是完全不一样的花销。
你知道你们团队一个月要用掉多少卷卫生纸么？
你知道运营商网络对设备的限制，知道家用路由器和企业路由器的区别么？
——对于创业来说，低成本试错，先养活好自己。
这一步很重要，先证明创业这个项目能养活自己，再拉人一起进来。或者一开始就预估一个时间段不需要考虑生存问题去创业。而且，当一切慢慢开始发展起来，业务看起来越走越顺，千万别着急为了一时的速度加人，有可能你的理解是错的。
有些商业模式是有天花板的，判断一个事情是否值得长时间投入，要看这种模式的盈利空间和可复制空间。
举个简单的例子，PPT做的好，可以往设计或培训这两个方向发展。设计师和培训师里边，想做到一定级别的个人收入并不难，只要你活好并吃苦。但想要继续扩大，就要变成工作室或培训机构了。你想发展成这样吗？
——如果你不想摊子太大，你可能需要想的不是团队，而是找到一个好助理。
为什么呢？一开始是个人接单，这个轨迹就是接单子越来越多，到一个人接不了那么多，这个时候，是不是马上找人来一起做？接更多的单，未必。冷静的想一个问题就知道了——这个时期你自己根本就脱不了身。随着新成员的增加，会有新的变量出现，你的品牌、资金、管理成本、产品口碑都会受到一些冲击。思考一下这几个问题。
每加一个人，怎么给待遇？怎么分提成？
单子主要从何而来，是否稳定获取单子？
定价是否合理，是低了还是高了？
单个项目的盈利空间有多大？
业务并行如何做到兼顾？
万一客户点名只要我怎么办？
你会发现多了很多管理成本需要思考。
——如果你没做好准备，就不要着急加人，做加法容易做减法难。
蛋糕总是越分越少，是否能把蛋糕做大？是否分的合理呢？
创业不是过家家，一开始分的少吧可能别人觉得你小气，分的多你心疼。
业务多了团队人多了，就得成立公司，因为得规范，很多新成本又来了，比如工资社保一交，就得1.5倍的成本提升。万一你觉得这人能力不行，要开人。俗话说，请佛容易送佛难，你以为开人就是让人家走人就完了？所以至少要考虑合同风险和公司成本，这两块会有不少风险。
对于设计业务来说，分三块简单理解一下，品牌+商务+产品。
一开始都跟你绑定在一起，如果有一天没有你，这个业务是否可以持续并且产品输出质量是否可以做到让客户满意呢？
跟个人绑定很深，别人不好复制，并且你越是非常厉害，越不好复制，但如果离了你就不能转，那就要累死老板爽死员工了，创业团队最养不得的人，就是做的事养不活自己的。
要想让一个事情可持续，有一个断舍离的方法——降低预期，让业务可以标准化运行。
创业最难的不是证明自己多厉害，逞个人英雄，而是与团队一起成长，让团队小伙伴可以提升能力，并且这个能力的提升跟你有关系，你也就获得了更多的信任和支持，这个时候团队可以齐心协力，听你指挥把蛋糕做大，大家自然可以分的更多，相信没有几个人是不愿意付出的。
但如何带人？如何培养了还能为自己所用？如何用人带人，不是一蹴而就的。
我有三点心得可跟大家交流一下，供参考。
1、先低成本试错，帮小伙伴找到自己适合的位置发挥优势。
创业很苦，吃不了苦别来。比如我们团队男生为主，因为有体力活要干，女生在我们团队也是要搬东西的。对于创业团队来说，找到一个人加入，做合适的工作很重要的。有些人有优势，但如果再这个团队无法找到自己的位置，最后必然无法发挥价值。创业团队虽小，但也经不起折腾，有些原则和底线是要考虑的。
这里边要考虑两块，
——一个是听取小伙伴的意向，基于公司需求做小范围能力短期测试。
很多人对于做什么岗位，自己的理解是不全面的，可能只看到了光鲜的一面，而真实的工作都是酸甜苦辣于一体的，而其是否接受这样的状态呢？
比如，有个小伙伴想做商务对接，但性格内向不善交流，谈商务是博弈，如何平衡公司利益和合作方利益，这个能力门槛有点高，不能随便就上场。
比如，有个小伙伴想做新媒体，但整天错别字不断，这也是万万不行的。错别字看起来事小，我们作为一个做教育的团队和新媒体团队，任何一个角度来看，错别字都是无法接受的，更何况因错别字而带来的用户体验下降。
比如，同样是做一件事，如果同样的时间得到的结果差距很大，那只能留一个，另外一个留不得，没位置了。
做错事不怕，关键是是否输得起。
有些时候，小伙伴要撞南墙才肯罢休，根据具体情况要看。大家年轻，都想按照自己的想法，压制未必好，在可控的范围内出错，总比关键时刻出大问题好。
——另一个，找到合适的位置，给任务要一点点加，不能一下子分配超过其当时能力的事。
在有条件的情况下，一次不要分配过多的任务，从一件事做好再做另外的事情，要培养小伙伴的责任意识，对事情负责，分清轻重缓急。
一开始工作，不要看不上小事，工作就是把小事做多了才能做大事。
没有实力做创意型的发挥的时候，就先做工作量的活。
创业公司事情多，但也要慢慢分配任务和放权，学会培养小伙伴责任与担当意识。
2、帮小伙伴以终为始的分解目标，让看似不可能完成的目标变为可操作。
创业时，很多事是从0到1，有很多第一次看起来就是无法完成的。对于小伙伴来说，如何适应创业团队的节奏和提升自己的能力？这是一个刚需，也是一个目标，但这个目标有点大。
——一方面，以终为始，是先让这些抽象的能力具象化，让一些抽象的事变成具体的任务。
比如，如何提升写作能力？——如何每周完成1篇1500字的微信推送文章？
比如，如何提升社群管理能力？——如何顺利组织并举办一场21天训练营？
比如，如何提升团队管理能力？——如何组织并协调大家完成每周1篇文章的任务？
——另一方面，学会以终为始的拆解目标，把大目标分解成小目标并层层分解到可触及。
拿买房举例，上篇文章我提过我曾帮小伙伴分析为什么他要买房以及他为什么可以买得起房，其实就是简单的数学题。
很多人觉得完全不可能？大学刚毕业买房早？他家人也觉得买房好早！但他们并不知道当时我的判断和思考，大环境一片利好，需要入手的时候不买，过了村就没这店。
首先，我们是要在武汉买房，不是北上广深。
其次，买房当时政策松动，首付2成不限购；房价不高，武汉三环周围房价在万元以内；所有首付需求在20万以内。
如果是小户型，大概2房或小3房的90平左右的首付在15万。
最后，15万难么？无外乎就是判断毕业三年内薪资水平是否可以承担负债15万。最差的结果不过是家里再每个月像上研究生一样给1000块左右支援。
所以，还觉得买房很困难么？
很遗憾依然执行力不够，错过了几个机会，结果是，在最后一个月我带着他看房选房，上午看了5个楼盘，下午定了一个签合同，一天内搞定首付，当月底，武汉正式开始限购。他不仅刚毕业买了90平小三房，而且基本没要家里出一分钱就搞定月供，年底就可以收房。（当然，要不是自己小伙伴，当年也不会帮，今年我就搞不定这个事了。）
当然，就我们团队而言，为了更好的培养小伙伴分解目标的能力，我通常是教大家学做饭做练习，这样不仅可以提升独立生活能力，而且学会一项实用的技能。
3、要约定明确具体的目标和完成时间节点，养成主动反馈的习惯。
团队多了，让事情规范起来的需求就越来越强烈，有时候我也会奇怪为什么做的东西不是我想要的，而且速度跟不上。
——问题可能出在了目标是否具体和deadline。
比如，有次周五的时候，我问小伙伴为什么再举办一场7天训练营推进不了呢？是不知道怎么做？还是什么问题？小伙伴说，规划了，等下个月准备开始。我说这个时间太晚了，你们速度太慢了，拖得太久学员会有意见的。这样不好。
“ 我们来分析一下这个任务。（在汇报上一个训练营结束的时候，其实就有个问题，周报的时候一笔带过，竟然只有两个字——完成。）目前我们需要在最快的时间尽快开营，目前看，要不就下周一吧，周末紧急准备起来。目标其实也蛮简单，第一次，先跑一遍流程，用你们的话说——完成，即可。我们接下来来分解一下任务。”
看起来是逼了一下，但事实证明后边完成的很好，其实是ok的，但是行动力不够，所以做事慢了。
比如，开始做课程，一开始可能是一周一节，如果这个状态的话，那开发周期就会很久。所以要及时跟小伙伴沟通，复盘做事的方法和流程，然后重新确定时间节点。
再比如，让一些时间节点变成仪式感的时间。比如我们团队每周文章的交稿日是周三。那当天我们就会在小黑板上标注每个人的已交和待交数量，提醒大家及时交付。
创业做老板，自己要可控项目的进度，因为你的动力就是市场驱动你，竞争对手驱动你。要适当的学会小鞭子逼一下小伙伴，心中默念“Deadline是第一生产力”，成长总是会痛的，但如果所有人都缺乏前进的驱动力的话，团队能力就会跟不上，这期间的磨合总是会有的，要学会用方法平复一下大家的小情绪~~
——很多人做事不反馈，“我以为” 这个想法在职场会误大事儿。
创业团队小，要重视交流，团队越来越大，更要及时真实的了解项目和小伙伴的状态。很多时候，小伙伴做事会按自己的想法，通常会有这样的想法——“ 我觉得做成这样就可以了。 ”其实并不知道标准在哪里。
所以，要培养小伙伴养成及时记录，事后总结，阶段性复盘等动作，主动反馈自己的进展。这样才可以及时获得支持和帮助。
比如，有个小伙伴做了一个PPT，但交过来的时候离我需要的标准差很远。这其实就是工作方法不对，对于小团队来说，要利用团队小的优势，及时了解和明确需求，这样不至于做的差距过大无法使用。
再比如，我们招的实习生，我们是loft办公，实习生在一楼，有问题依然是网上交流。这也是工作方式不对，要及时反馈自己的进展，不仅要注意有这个反馈的意识，还要借助地利的优势，既然很近，上个楼主动找领导请教交流，对于完成工作肯定是有益的，问一下又不会怎样，不会就要多动嘴多动腿。
另外，对于小伙伴而言，定期交流也是很重要的动作，一开始可能是老板主动找你聊，自己要学会定期主动找领导或老板交流自己的工作状态和进展。创业事情多，有时候你不说，总不能让老板天天围着你猜。
总的来说，创业到了一定阶段，一般超过10个人，管理成本就会大幅提升，规范化和标准化的流程和工作方法就会发挥作用，这样也有利于团队和个人的发展。
今天就先聊到这里，欢迎交流。
小巴丨秋叶PPT团队CEO
个人微信号：xiaoba1990
