首先，绩效考核没有统一标准，公司规模不同，性质不同（制造业，软件类，服务业等），都应该采用不同的绩效考核机制，万不可硬性套用大厂方法论。
绩效管理，没有对错，只有适不适合！
如何理解绩效考核
1. 绩效考核是帮助员工成长的工具
首先要知道，绩效考核不是为了惩罚员工，而是为员工提供奋斗的目标。在实现这个目标的过程中，既要帮助员工成长，也要不断改进工作方式和流程，让绩效达成更加高效。
想一想前面提到的，【管理为经营服务】，那么，作为管理手段之一的“绩效管理”，也是为了激励每个岗位的员工更好的工作，共同完成公司业务目标。
2. 绩效考核是打造高效组织的工具
公司目标一定大于个人目标，只有实现了组织目标，员工作为组织个体，才能达到最大收益。组织目标达成，个人收益高；组织目标未达成，个人收益低。这个道理浅显易懂。
所以，有了绩效考核这个管理工具，才能够将个人目标和组织目标关联起来，相应的，利益关系也建立完毕。
3. 绩效考核是利益合理分配的工具
通过361或者其他方式的等级考核，可以合理分配目标达成后的利益。“多劳多得”，才能激发每个员工的积极性和潜能。同时，也能提升员工在公司的认同感和归属感，增强优秀员工的稳定性。
华为有这么一句话，说的就很好：“构建一个让雷锋不吃亏的有效机制，让奋斗者获得更合理的回报”。
如何制定绩效，提高员工积极性？
只要能完成下面的关系推导，就是一个好的绩效管理流程。
业绩 ===》 评价 ===》奖励 ===》心理期望
1. 将员工的业绩，和评价结果相关联
用量化数据，将员工的产出和评价等级想关联。
这个对于技术团队可能有点难。建议，可以将技术产出结果量化，比如，“减少接入时间N%”，“SDK输出到N条业务线，且帮助这些业务线提效N%” 等等。
2. 将员工的评价，和具体奖励相关联
最直接的奖励，自然是年终奖。这种方式作为短期激励是OK的，但是，对于两三年的员工来说，“晋升”激励是必须的。
一个完善的晋升机制绝对可以激发老员工的积极性，也能够最大程度上增强团队稳定性，减少可惜离职数量。当然，晋升需要和薪水，或者期权股票等物质奖励相关联。
3. 将员工的奖励，和心理期望相关联
第二点提到的奖励，大多是物质激励，大部分情况是可以满足员工期待。但是，不排除有些优秀员工，需要不是这些。
作为基层管理者，需要和员工保持沟通，在充分了解员工心理期望之后，再向上申请相应的奖励。
比如，某个喜欢挑战的员工期望到其他业务线开拓一条新业务；某个深钻技术的员工希望参与自研webview渲染器的建设；某个优秀员工希望能够在年会中作为获奖者发表个人感言......
绩效考核的核心：将个人目标和组织目标统一起来
怎么统一？那就是考察你的管理能力了。
绩效考核是一个长期，不间断的过程。既要考虑眼前，也要考量未来，既要有“金子”，也要有“内涵”。
下图是个非常好的总结，两个维度四个象限，帮助你管理绩效考核！
