伟大的领导者，能够引领他人；而伟大的领导团队，引领的则是整个利益相关系统。
在复杂的当今世界，个人英雄式的领导者面对的挑战越来越多；”领导力”是一种关系现象，我们不仅要激发个人，更要关注不同团队角色，围绕组织宗旨、愿景、目标，彼此的联结与平衡，领导力更像是一种走下“组织层级金字塔”后，与团队成员和利益相关者的陪伴与守护，我们每个人，更关注人与人的交际与关系，缓解不同团队间的矛盾与冲突，促进关系间的联结与合作，实现共赢。
这里，为各位教练介绍高绩效团队的”5C模型”，希望建立更大的系统观，引领团队，关注内部和外部的动态联系，打造良好的内部关系，平衡与利益相关者的外部关系。
一、5C是什么？
5C是五项驱动力，建立起内部和外部，任务与关系的动态关系。
1. 委任（Commissioning）；2. 明确（Clarifying); 3. 共创 （Co-creating); 4. 联结 （Connecting); 5. 核心学习 （Core Learning)
二、5C解读
1.委任：“确保对团队清晰的委任， 清晰地约定必须要完成什么”。工作当中，我们把视角“由内而外”转变为“由外而内”，以客户为中心，需要我们与利益相关者（团队外部）需求是什么？对我们团队内部有什么期待？良好的委任应该包括：
目标；资源；信息；教育；定期、及时和适当的反馈；技术及流程上的支持。
分析：大到团队的战略、愿景，小到每次项目迭代的目标，利益相关者对我们的期望，是我们在为项目排优先级的重要参考。许多时候，我们的交付没有令客户满意，问题就出在前期需求澄清不清楚，大家在“期望值”上没有对齐：业务委任，有哪些任务；这些任务的排序是什么；每项任务在业务内心的权重是多少；后期进度透明，我们彼此接受怎样的沟通机制或模式；有需求变更，我们该遵循怎样的流程及时间......这些能够越早澄清，越为以后的工作，铺平道路。我们与外部的沟通，要站在整个完整的工作流上，从始至终，把可能遇到的问题尽可能都做到梳理和澄清。
2.明确：“基本宗旨，目标，角色”。这是激活团队责任感与使命感的重要元素。我们与团队明确
宗旨；战略与目标；核心价值观；成功的愿景；工作协议及约定；角色和期望；关键绩效目标和指标
分析：战略与目标是激励人心的方向；核心价值观，让每个组织有适合团队大家的、独具特色的组织文化；角色，背后有基本工作流程规范或协议，明确的任务，这是避免团队出现因分工不明或模糊，造成的冲突或动荡。许多开发在开发过程中，开发经理每次都是单独分给他任务，讲解需求，他不知道其他人都在做什么，更不知道团队共同的愿景，这往往会让开发感觉没有成就感。让每个团队成员看到自己在团队中的定位以及为了团队目标贡献的价值是很重要的，如果每个人独立工作，只关注自己的个人成果，那么，与他人工作的交接以及整个团队的合作，常常不尽人意。
3.共创：“人际及团队动力、团队文化”。当我们有了团队目标、规范、准则等，如何激发团队，让团队愿意去做，这又是另一回事。团队的矛盾与冲突，也往往是在行动层面上的碰撞。这里我们要思考，这份让大家共同维护或践行团队文化或准则的“动力”的源泉是什么？我认为是建立信任与正向反馈。
分析：团队实现共创，是需要求同存异，我们的目标、规范等，也来自倾听团队的声音，大家一起建立起来的框架。如果要让大家愿意为之付出行动，就要激发情感的力量——信任与正向反馈。我印象很深刻的一次团队经历：开发产品上线后，产生的Bug(开发缺陷）喷井式爆发，有的业务为了让自己相关的bug得到快速处理，便把bug的优先级提高，这也意味着修bug的团队必须去看，并给予快速响应。这让我彻夜难眠，我也在想，为什么业务违规提高bug优先级，并且施加压力，这无疑是给团队雪上加霜，我左思右想，本质上来说，业务与开发团队并没有建立信任，业务不相信开发能够按时为他们解决问题，所以他们擅自修改优先级。因为我也是刚刚加入这个团队，与业务打交道还不多，但是与开发团队打交道比较多，所以我先与开发经理沟通。我搜集了开发团队以往处理的bug，从响应时间及工作时长上，我看到了他们的及时响应与加班加点的工作。当我与开发经理沟通，开始他情绪几近崩溃，我把我整理的数据拿给他，为团队以往的工作给予充分肯定，通过我的赋能，开发经理眉头松了很多，露出了微笑；接着我说：我们先一起想办法迈过这个坎，下周我们组织一次回顾会，业务的问题我会整理好与业务去沟通，未来让我们有更好的合作。他听到这样的答复，瞬间很暖心，他说，“很开心与你一起工作，你是非常好的敏捷教练，与你工作更像是与朋友一起做事。” 我想，日常工作中，他对我的信任，是我的话，他能去相信的缘由；我的“复盘会”的承诺，是让他看到了未来会变好的希望，也给当下带来了动力；作为敏捷教练，我们能站在一个更广泛的系统上，协调不同相关者，平衡各自的利益，让团队彼此更好的联结，是我们的价值所在。
4.联结：调动所有重要的利益相关者。我们与团队的利益相关者，甚至是与相关者的利益相关者，建立紧密的合作关系。常见的三种重要的策略
1）大使策略，我们通过对外宣传提高自己的知名度和声誉。
2）侦察和调研策略， 让业务了解哪些事情在发生或改变；带来的机会或威胁是什么。
3）合作策略，建立良好的合作关系。
分析：很多时候，我们的新功能开发没有按时上线，业务勃然大怒，不是因为开发失败，而是因为我们没有提前告知业务。如果能及时地把可能存在的风险与挑战告知业务，得到业务的建议，甚至是支持，都是可能的。许多时候，我在开发团队遇到上线风险的时候，我也会尽我所能，协调多方资源，给到业务很多选项，让他既能感受到我们的及时响应，又能感受到我们的全力以赴与真诚合作；基于此，我们的请求也常常得到业务的支持。有时你让业务做选择题，比做问答题，容易很多。当与业务建立较好的合作与信任关系，有时即便我们工作中有纰漏，业务或许也能在情感上给予宽容。记得有一次我没有按照约定的时间给业务下个开发迭代的计划开发任务清单，我表达了歉意，简要解释了原因。业务表示理解。人与人都是靠感情联结与合作的，当对方信任你，即便你有纰漏，他也可能会站在你的角度去假想，你的纰漏背后的原因。
5.核心学习：协调和巩固，反思、学习、整合。我们的团队在变动、发展，我们也要有阶段性的审视与调整，才能不断适应。
五项驱动力是连续循环的关系，如何让5C发挥循环流动的生命力，且听下回分解。
