起初，在一个行业摸爬滚打数十年或几十年，就成了这个行业的专家。也不干寂寞，恰好又遇到机会，于是乎就拉了一个小团队，搞起了项目。刚开始人少，大家心也齐，劲往一处使。总体来说，大家都也挣些钱。不管怎么着，作为一个实体，都有壮大自己的需求，一是为了赚钱，二一个也能证明自己的成功不是，实现自我需求。前期凭着老板自己的积累，有点人脉，算是稳扎稳打，公司在缓慢的扩容，人员在不断增加，部门开始组建，分工也就更加仔细。可发展发展着，老是在原地踏步，没啥进一步扩大的可能，这时候公司就开始找问题，寻原因，看看到底哪出了毛病。
话说：人有多大胆，地有多大产。这也是说明一个老板的格局多大，那么天花板就有多高。格局是一方面，做事又是一方面。这里外两面子缺了谁都转不动。公司能成立，并到目前还存在，至少说明老板的格局没啥大毛病，不然早死了。面子上来开，战略没啥问题，或者没啥大毛病，可能没那么优秀，至少也算个及格。
那公司为哈就发展不了，这个瓶颈就是过不去。可能就是里子的问题了。那是什么问题了？说穿了，老板也是明白人。那就是人的问题，人执行的问题。怎么解决这个问题？很简单呀，当然就是加强管理别。这就是坏公司的第一招：加强管理。
这第一招加强管理，有两个招式，第一式：绩效考核。公司严格把控制度，从审核员工的填写的工时，到部门领导每日、每周汇报工作，以及增加各个部门的管理监控制度。反正就是不知道背后的逻辑是什么，到底是为了减低成本，精简裁员；还是为了加强管理，提升效率；亦或者是为了，提升技术，增加公司收入。每个部门的领导都需要背KPI，但是大家好像并不是很认真去对待这个问题。大家都是放任不管的态度，抱着反正都完不成的心态。但是没有人去管去问，这个KPI设置的是否合理，为什么这样设置，有没有具体的方法去完成，具体怎么去拆分这些指标，给人的感觉就是：拍脑袋来一个数，直接怼给你。然后领导也不管，只要在年底问结果，然后大家都说各种原因、各种理由。说的领导都听不下去了，最后也就不了了之，并没有什么实际意义。我想大家其实都明白这背后存在的问题，可实际上就是没有人提出，就像房间里的大象，大家都能看见，确都视而不见。
第一招的第二式就是：制度监控。领导一看，光有KPI指标不行，大家都完不成，最后找各种毛病，反正公说公有理，婆说婆有理。那就得想办法把大家都监管起来，到时候让你挑不出毛病来。这样，就逼得大家去完成指标。就这样，公司在管理制定、考核方法上大做文章，要求制定出各式各样的方法去考核每个人员。方法很直接，简单粗暴，也是短期内可预估的，符合人们对解决问题的常识。这也就是头痛医头、脚疼医脚的事，并没有找到存在问题的根本原因。但，也不能说是没有找到根本原因，只能说这个问题太大，解决这个问题太困难，大家都不愿意去接手或者那怕去提及一下，也许有这样的呻吟，一句话拍过来：你有什么办法，这时也就哑口无言。大家都保持沉默，就像过滤器一样，自动过滤掉这个又大又难的问题。久而久之，大家都形成一种默契，都不会主动提及这个问题。领导见经久没人提及，心理还默念阿弥陀佛，认为这个问题已经解决了，也来个自动过滤。但问题亦然存在，公司的业务和发展亦然没有什么起色，然后大家都整齐一致转向管理和相互埋怨以及推卸责任上来。领导这时就变成了救火队员了，急于到处救火，解决各部门的矛盾，协调部门之间的关系，再很难投入精力去思考公司该如何发展这样重大战略的问题上来，只能疲于奔波在处理公司的鸡毛蒜皮的事儿上。然而领导也知道，经常解决这样的矛盾是不行，于是就想拿出一整套制度来，让大家都按照规定来，各行其道、各办各事。于是公司进一步加强在如何管理如何监督的问题上来了，并打着奖金和各种福利好处的幌子。但是，公司的业务没有发展，制定的各种监管制度终是无根浮萍，如空中楼阁，一有风吹草动就左右晃，一幅岌岌可危的样子，看着人心惊胆颤。只要这时来点风，就是雨的样子，大家有急于自保，以免楼塌了砸着自己，分分要求修改制度，再加强控制，稳住这个空楼的阁楼。于是乎，公司就在这样的循环中不断的做着重复且无劳的事情，公司业务发展反而被冷落在一旁，无人提及。但为了生存，又不能不提呀，接下来的逻辑就是另一个应激反应了。
那么接下这一招就是：开流节源。在这套应激反应中，最快速的方法就是节流了，减少人力陈本最是直接。这时大家的反映就是看看哪些没有的人力是否可以踢出去。怎么看哪些人力无用了，就是我上面说的那一招了——制度监控，这套逻辑就不再赘述。开除员工这一套逻辑，是有反弹的，风险也是很高，实施起来困难重重。每个部门的领导并不希望自己的班底被拆解，因此企业的中层是极力反对的，也会想方设法留下自己的班底。那裁员不行，就来另一套了，就是减少工资或延发不发奖励，以及相关的企业福利，这套实行起来简单，而且见效极快，企业的中层也是没办法插手的。那么就来说说这招的第一式，减少工资。企业不能无缘无故的扣去员工的工资呀，必须的有依据，那么什么是依据，就是平时的考核，如有不合格的地方，那就这个需要好好地说道了。于是这套逻辑又回到加强企业管理的套路上了，中层还没办法去说，员工也是有苦说不出，不乐意那就辞职不干呗，这也正好符合公司诉求，公司这时也该呵呵了。那来说说这招的第二式，不发奖金。奖金是作为优秀表现的一种鼓励，但现在大部分公司已经把这个用烂了，让员工认为：奖励和工资一样，都是必须的。发了也不会感觉到高兴，认为是应该的；不发，呵呵，那就是火冒三丈，气不打一处来。然而，从本质上来说，奖金本来就是一种奖励，公司不发，也无可指摘，只能自己忍着，不服是吧，不服就辞职呀！那时公司就呵呵了。
说完开源节流的第一招，节流。那就说说第二招：开源。这一招也有两式，第一式：外部融资；第二是：内部融资。外部融资难吗？难。有多难？很难很难。这个我想大家没有经历也知道的事情。但不能不做呀，不做也得做了，再难也得上，而且还只能领导上。不管怎么着，也得折腾几下吧，不然会被说不作为的，这样面子上也不好过呀。经过多次失败后，发现自己还是不行，那就请专人吧，这个陈本必须的出，也能证明领导自己是有想法的（甩锅也能找个人背是吧）。外部融资的不顺利，那就求人不如求己了，咱们自己一个公司，就像一家人，有困难大家一起来解决，有钱的出钱，没钱的出力也行。内部的融资也就有了，不给钱不是中国人这样的段子也不是使不出来。反正有钱大家一起亏吗。内部融资，不但能解决钱的问题，还能控制主要员工不流失的风险，多好的策略。但有好处也有坏处，内部得钱毕竟少，发两月工资又没了。外部融资是必不可少的，但是很困难呀，这个锅不好背。领导想，有锅不能领导自己背呀，要来大家一起来，于是乎增加收入这一套就出来了。
说道企业要生存，出了融资外，增加自身收入也必不可少的。这一招也必须要亮出来。怎么个亮法了，也别想那么高深了，最简单直接的就是KPI了。老板一看，今年的预计花销，在加上一个利润点，就直接拍出来了。然后再给到各个部门怼过去。市场部几千万，运营部几千万，研发部几千万，有一个算一个，谁也别拿下。部门管理者领到的指标，那也不能往自己头上安呀，来来来，同志们都分一点吧，我也不能独占是吧，下面的小领导们一个也别想跑！手低下只有干活的，那就没办法分了，就只能破罐子破摔。领导也不傻，指标是给了，万一你们都嘴上答应，事上敷衍怎么办，管理必须加强起来。好了大家啥也别干了，都回到第一式，我们来谈谈管理吧~
这一大圈子绕下来，低下都是人人自危，活也不好好干了，啥事也必须得有个由头，不然干了也不认账，部门之间就各种扯皮、各种怀疑与不信任。这种情况就会造成公司的管理更加混乱，越混乱就越要管理呀。这就是不管就死，一管越乱的局面。就像生锈的老锁，直接锁死在这，谁也打不开，也不敢打开。
要想听怎么破这个死锁，咱们下会接着聊~
