前言

春节前看完了《To B 增长实战》，这是由多个B 端领域的营销大佬的文章集合。这本书对于有兴趣做 SCRM、CRM 的产品经理应该帮助挺大的，对于 B 端产品经理来说同样也会很有启发。虽然，产品经理不需要花太多时间在市场营销方面，但是作为 B 端的产品经理，不可避免会面临职业转型的问题，而转型做行业的解决方案专家（偏咨询和售前）也是一个不错的发展通道。本篇算是整理了一下这本书的读书笔记。

B 端营销自动化的必要性

与 C端的 AARRR 模型类似，B 端产品增长同样有类似的环节，只是大部分 B 端产品增长是 SLG（销售驱动增长）战术，少部分的B 端产品可以应用 PLG（产品驱动增长）战术。传统的销售是依靠“人海战术”，依靠销售人员的个人人脉资源、销售话术等打动客户实现签单。然而，这种方式一方面是难以复制，另一方面是缺乏数据支撑，更严重的是很多重要客户只认销售人员不认公司，一旦销售人员离职可能会带走客户，早期很多企业使用 CRM 系统很大程度上是为了管控销售人员。然而，单纯的管控并不能带来业务的上升。随着互联网的发展，就诞生了营销自动化这样的工具软件，比如大名鼎鼎的Salesforce 其实一开始就是做营销自动化的 SaaS 产品。

市场营销和销售的区别

本人之前其实一直以为市场营销和销售是没有区别的，直到接触了一个做市场营销的人才知道实际上很多公司会分别设立市场部和销售部，这两个部门的职责是有很清晰的界限的。套用一个比喻来说，市场部是飞在天上的空军，主要职责是发现目标；销售部则是地面的陆军，职责是搞定目标。

市场人员的核心职责是扩大公司或产品的影响力，吸引潜在客户，沉淀销售线索，一旦有了靠谱的销售线索后就会将线索转给销售人员，由销售人员跟单打单，最终促成签约成交。所以，我们会看到，如何吸引客户，沉淀销售线索是十分关键的。如果缺乏线索，就会造成销售人员“巧妇难为无米之炊”。所以，早期很多公司是没有市场部的，主要依靠销售人员上门陌拜或转介绍来获客，业务拓展非常缓慢。

品牌传播信息屋

市场营销一大职责就是做品牌营销，品牌营销和我们产品设计其实有共同之处，比如《To B 增长实战》提到了品牌传播信息屋，我重新将书本的图画了一下，如下所示。

房子的顶部是公司或产品的定位，然后根据不同的受众表述不同的产品价值，注意这个价值是受众感受到的价值。有了品牌信息屋，市场营销、客户成功等团队就有了统一的产品价值表达内容，制作的内容不会偏离定位和价值，从而强化营销效果。其实产品也一样，首先我们要守住产品定位，明确做什么不做什么。其次，要针对不同的角色输出相应的价值，这样才能够配合市场销售团队，做到产品和营销宣传的价值一致。

内容营销

内容营销已经成为了 B 端获客的重要手段。不知道大家有没有注意，这几年头部的 To B 软件企业都在做各类白皮书、行业调研报告、解决方案书等内容输出。做这些资料能达到三个关键目的：

1. 扩大企业品牌影响力；

2. 影响潜在客户，培育销售线索；

3. 留下潜在客户资料（简称留资），通常获取这些资料都会要求留下联系方式，这就能够为后续的销售行为做铺垫。

现在的 SCRM 系统很大程度上就是在内容营销上发力，而且大部分都是基于企业微信。这得益于企业微信与微信的相互打通上。通过市场或销售人员分发内容资料库触达潜在客户，一方面能够实现上述的三个目的，另一方面则是所有客户的行为都会沉淀下来，从而为评估客户质量提供了数据基础。

前面我们提到市场营销部需要给销售部提供靠谱的线索。在没有数据支撑的情况下，更多的是依赖市场人员的个人判断，因此经常会出现销售人员吐槽市场人员给的线索质量不高的情况。但是，有了 SCRM 这样的系统后，可以对线索进行质量分析，从而保障了销售线索更优质，也就能够提高销售人员的效率了。

如何评估销售线索的有效性？

在 SCRM 系统中，通常会有一个积分体系，这个积分体系由两部分组成，一个是资料评分，一个是行为评分。资料评分相对静态，根据客户资料来打分。比如有手机号的+10分，高管+10分等等。行为评分，则是根据客户的多维度的行为，比如阅读的内容、点击官网、查看解决方案、主动拨打电话咨询等等。将这些行为一一拆解，对应到相应的积分系统，就得到了行为评分。有了资料评分和行为评分，SCRM 系统就可以设置一定的规则，决定达到一定分数后自动转换为销售线索提供给销售人员。下图是一个积分体系运作的示例。

加强与客户的沟通

做市场本身就需要和客户多沟通，这样才能够洞察客户痛点，挖掘行业需求。因此，to B 内容营销无法从办公室获得素材，需要走出办公室，接触真实的客户案例和场景，才能写出打动行业客户的“软文”。

“最有发言权的不再是专家，而是一线优秀从业者”。对于产品经理也是一样，不仅仅需要考虑产品设计，还需要考虑如何和市场营销一起通力合作，加强与客户的沟通，从客户的角度做出推动行业升级的产品。

提高咨询能力

To B 企业一定要打造自己的售前解决方案，提高自己的咨询能力。而且重点是提高咨询能力，而不是只提供一套所谓的软件产品。很多企业都知道数字化转型的好处，也有动力去做数字化转型，然而，他们往往无从下手。 因此，To B 企业应该提供“产品+咨询+落地”一整套解决方案去帮助客户进行数字化转型。这就要求 To B的产品经理同样要做到“懂客户、懂需求、懂行业”。如果真的做到这三点，产品经理完全可以转型成为行业解决方案专家或行业数字化转型咨询顾问。

增长部门的分工与配合

书中有一个关于市场部、销售部和客户成功部的职责分工说得还挺形象的，摘录下来给大家参考。

销售部：确保公司的收入，决定了企业未来 0-3 个月的成功。说白了，销售部的首要职责就是打单拿钱，确保公司有稳定的收入。

市场部：确保下一季度的增长，决定了企业未来 3-12 个月的成功。也就是市场部是销售部的后盾，要提前积累优质市场线索提供给销售部，确保销售部能有单可打。

客户成功部：确保客户的续约率，决定了企业未来 12 个月之后是否成功。如果客户不续约，就意味着前面市场部、销售部的努力白费了。实际上，企业真正能够持续发展就需要有很高的客户续约率来做保障。

对于我们产品研发部门而言，我们就是上述三个部门的后盾。只有产品靠谱了，市场部才能挖掘产品价值，做好宣传吸引客户，才有后续的销售动作。只有产品靠谱了，能够帮助客户解决业务问题，客户才会有意愿进行续约。

结语

其实产品营销一定程度上和我们个人找工作、在职场成长类似。书中还有一句话让人印象深刻，那就是“深层次的客户信任就是品牌的复利”。产品如此，我们个人也是如此，如何打造我们个人的品牌呢？书中的这四点值得借鉴，这几点作为我们个人职场价值实现的指导其实也是适用的。

在业务领域深耕，不仅要生产产品，更要生产知识。优秀的 B 端企业应该能够成为行业的咨询专家，利用产品为载体向客户传授先进的行业理念和专业的解决方案。

成为“第一”和“唯一”，成为头部品牌能让客户产生无条件的信任，成为则让客户优先选择我们的产品。如果无法做到大区域的领先，那么成为局部地区的头部品牌也是不错的选择。细分领域做到极致也会成为小众的“唯一”。

传递品牌信念，让客户将我们与某个信念关联起来，占据客户心智。

守护住得之不易的信任。信任建立很难，但失去却十分容易。因此，需要持久地高品质提供产品和服务，真诚对待客户，为客户持续创造价值。]