以客户为中心的思想何以如此难以实现：
其一，管理层，特别是哪些从业时间已达20年或更长时间的资深企业高管，深受以产品为中心的思想所左右。
其二，企业成功后的一些后遗症。随着企业的成长，企业的重心会慢慢脱离客户转而关注企业自身。【甚至以企业领导为中心，脸对着领导屁股对着客户。】
价值链的转换：
传统价值链，资产/核心竞争力→投入要素、原材料→提供产品/服务→营销渠道→用户
现代价值链，客户偏好→营销渠道→提供产品/服务→投入要素、原材料→资产/核心竞争力
调整管理者的时间安排：
我们需要的重要信息都可以在市场中找到：在客户的办公室、工厂和仓库，或者在客户的经营系统中。
首先，要将大部分时间花在外部，即客户身上。
其次，不能将时间花在喜欢自己企业的客户那里，而要寻找哪些最苛刻、最挑剔和对企业未来发展最有见解的客户，并多与他们交流。
最后，在与客户交谈时不要笼统地问自己我需要了解什么，而要提出正确的问题，比如，“我最怕发生什么问题？”回答好一个问题将会为你提供最佳的线索，让你明白如何改变自己的企业设计，从而赢得未来客户，获取未来的利润。
与客户的对话要真诚和耐心，掌握这一谈话技巧便会创造利润增长的新机会。同时，这会极大挫伤竞争对手。
解读客户偏好，客户偏好对客户极为重要，客户情愿为此支付溢价。
第一，管理者必须向正确的人提出正确的问题。
第二，要进行战略性的客户分析，我们面临的困难不只是了解客户内部的多重层次，还需要采用不同的方法还原事情本质。
第三，了解客户的感受及其产生感受的原因，会让你有机会了解有关客户偏好变化及未来利润正在机会的线索。
隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜
在当代商业环境中，识别这些隐性需求，对它们加以定义，并在供应商决策过程中赋予这些需求以活力，便成为供应商当务之急。
多数客户并不了解真正的经济系统，这对于供应商而言是件好事，因为这其中存在着巨大盈利机会。
真正地了解客户经济系统会给供应商带来巨大的好处，因为这会使这些供应商具备回答如下问题的资格：我们如何才能为客户创造价值？
创造出特殊的、专有的信息，这种信息流可能已经成为企业最宝贵的一种资产。【比如，为行业内龙头企业做的产品/服务的知识经验可以成为撬开该行业其他客户的敲门砖】
扩展发现客户的视野
在一个价值不断转移的世界里，我们的目光必须同时盯住价值链上的两个、三个甚至四个客户群。【一个Tier 2必须了解Tier 1、OEM以及最终消费者的经济动机】
扩展发现客户的视野对制定明智的企业设计至关重要。在客户选择方面，它开阔了企业的眼界。
超越短暂，步入持续
战略客户分析要求企业抛弃这种分散式做法，而要与市场上最重要的客户保持持续的沟通。
关键问题是客户未来的偏好是什么？回答这个问题需要仔细琢磨未来，甚至依靠一定程度的假设或至少是猜测。
我们寻找的不是最前沿客户，而是“能够定义未来的客户”，这些客户的观念、实践和解决方案代表了未来行业行为的主流。【比如，TESLA和BYD】
铸就新的企业设计
第一，企业所供应的项目将会从产品（数量众多）转变为解决方案（难以确定）。企业活动的目标从“做一切事情”或“做我们能做好的事情”，变成了“做对客户重要的一切事情”或“做我们最擅长的事情”，企业可以将其余的业务外包，或者需求合作伙伴提供这些业务。
第二，关键的驱动因素是客户需要什么，而不是公司能做什么。如果一项技术是客户需要的，而且目前没有人能提供这样的技术，那么企业就必须开发这项技术，采取租赁、收购、获得许可证或者寻找合作伙伴的方式提供它。
第三，将物质产品转变为知识性产品，其业务范围也会发生改变，这样的产品能够保证未来价值的创造。
总结，首先将大部分时间花在能够定义未来的客户身上，其次解读客户的显性及隐性的偏好，再其次满足客户的需求，最后将物质产品转变为知识性产品创造未来价值。
