三年前，由于工作关系，我有机会到印度和孟加拉市场做终端销售管理。虽然市场规律，管理套路全世界大同小异，但究其细节，由于文化，宗教，生活习俗的不同，造成了一线市场销售人员的思维，理念的极大的不同，也给初到本土市场的一线管理者带来了不小的困难。在印度，孟加拉这样的第三国家的新兴市场做管理，销售，很多国内照搬过来的套路都失灵了，百试不爽的现金激励失去了它应有的魅力，这里的员工拒绝加班，这里的零售商觉得定时关门祷告，比开门迎客，多做几单生意更重要…这时候，使蛮力绝不是解决问题的方法，对症下药才是上上策。
在后续的写作当中，我会从自己的角度，系统的阐述我在海外市场一线终端的销售与管理心得，今天先从本地员工的晨会说起。
按惯例，本地业务员组织基层销售人员开晨会的现状基本上是这样的：磨洋工开始，懒散地闲谈，端着早茶潦草地结束…在这里，你完全感受不到销售人员的紧张和效率，这也反映了在普遍慢节奏的大环境下，连最基本的晨会都没法做到高效，这样的销售团队的业绩也就可想而知了。
越来越多的中国企业进入到南亚和东南亚市场做线下市场的终端销售，尤其是在电子电器领域，激烈的市场竞争更是蔓延到海外。面对这种情况，高效的管理必是制胜之道，作为海外的管理人员，好的管理，先从高效的晨会开始。
开晨会的最终目的是为了推进业绩，每一个晨会的流程都应该被提前精心准备，以达到应有的效果。第一步，业务主管大声问好，标志着晨会正式开始，接下来是主管述职，员工述职，重点讲自己昨天做了什么，接下来由主管点评员工业绩，用数据说话，看达成率，看排名，接下来就应该做问题解答，引导业务员把昨天碰到的困难和问题反馈出来，并且帮他们找到解决方案。接下来就是当日工作目标布达和回顾。大部分人早会做到这一步基本上就结束了，其实一个被精心设计过的相对完美的晨会，还会在当日任务布达之后，让员工当众分享销售技巧和心得，然后立即散会，让业务团队奔赴市场一线创造业绩。有心的业务主管，还会在大部分业务员离开之前来一个回马枪，抽查晨会的相关内容，渠道，产品政策等，随机抽查一人即可，让后再次快速解散与会业务，一气呵成，让团队带着最饱满的状态迎接新的一天。
这套晨会流程看似简单，实则需要业务主管花时间提前做精心准备，才有可能达到预期的效果，做到业绩的增长。比如说主管述职环节，要提前准备晨会的述职内容，在问题解答环节，需要提前准备业务员可能会问的问题以及相应的解决方案，除此之外，还要提前准备晨会的任务布达和回顾，设定好业务员任务的量化标准和时间限制，明确任务达成与否的奖惩制度，明确反馈方式和责任人…
一个看似简单的晨会其实并不容易开出效果来，尤其是在责任意识，时间观念都相对淡薄的南亚终端市场。管理到最后都是跟人打交道，海外终端市场管理的归宿是实现本土化管理，即用本地人管理本地人。持之以恒地培养本土的管理者，从一个高效，有用的晨会做起。
