- 情景难题 -

想必大家都有过这样的经历：中考的时候，以为考上一所重点高中就可以不用天天补课了，没想到还有挑战更大的高考在等着；好不容易熬到高考，以为考上大学后就可以好好放松下了，没想到还有残酷的求职找工作在等着；工作后，以为终于自由了，可没想到还有更现实的生活在等着......无休无止，总会有那么多的意想不到，好像进入到了一个“怪圈”一样。

管理者的工作也是如此，在管理这个位置呆得越久，面临的问题就会越复杂，工作就变得越短暂、零碎，进而流于表面；职位越高，他们掌握的信息就越难委派出去；更有甚者，他们很难增加自己的可用时间，尽管企业的很多复杂问题都需要他们花大量时间来思考，但他们也只能选择把主要精力放在当前的、切实的工作上。

你是不是也陷入了这样的“怪圈”？那怎样才能有效来管理呢？

- 书中的答案 -

《管理工作的本质》这本书告诉我们，有效管理，管理者们要做到10个要点：

1、分享信息

管理者有了管理之便，自然很容易获得很多独家信息，但由于很多信息都是口头的，不便传播，就会导致管理者不愿广泛传播（久而久之就会囤积不少信息呢！）。而没有获得这些信息的下属们就会表现出一副呆萌样！

因此，作为管理者，要把自己掌握到的信息弄成书面的形式分享给下属们，一是能让下属更加明确自己的工作目标，二是让下属努力工作更有方向感。

2、有意识地避免表面化

工作“表面化”是管理者最主要的职业危机，为此，管理者要有意识地避免表面化，这就需要注意3个问题：

就算你有时间能够把一些工作处理得更好，也要把其中大部分分派给专人处理；

对下属工作的审批不仅仅局限到最终的Yes/No，而应在理解总体形势和细节的情况后做出决策；

面对一些最复杂、最敏感的问题，如组织结构重组、组织扩张、处理重大冲突等，不要一点一点轮流处理，而要在一个整段的时间里快速地处理，以免事情在渐进式处理方式中逐渐偏离了方向。

3、分担工作

克服管理工作负担过重的一种方法就是工作分担，拉上一到两个人，组成一个小团队，管理者自己充当好“决策者”就行，其他工作划分给不同的人，让团队中的其他成员为自己担当“联络官”或者“名义领袖”的角色。

4、从义务中获益

如果管理者只把义务当成义务，那么他就会觉得自己的时间全被义务占据了！管理者的成功并不是因为他可以为所欲为，而是因为他能够从不得不履行的义务中让自己受益。

如，作为“名义领袖”会见他人，可能会带给管理者新的信息来源；出席会议，可能会给管理者一个施行领导力的机会......

5、从义务中自我解放

光从义务中获益是必要的，但这还不够，管理者还需要从义务中释放自己，腾出一部分时间来投入到他感觉应该注意的问题上。在管理的工作中，“自由”时间是被创造出来的，而不是找出来的，所以，管理者就必须强行把自己想要做的事情写到日程表里。

6、强调适合于情景的角色

尽管管理者有10个角色都要扮演（不记得的同学回去再看一下），但大多数管理者都必须在特定的情景中给特定的角色以特别的关注。

如，生产经理可能需要特别注意“故障排除者”角色；面对竞争激烈的管理者，可能特别需要关注“创业者”角色。

具体要强调哪种角色，依情景而定。对任何一项管理工作来说，总有一段时间要集中进行变革，一段时间要致力与寻求稳定，一段时间要强调领导力，一段时间要处理干扰因素，一段时间要补充资源......

7、小中见大

管理者所面对的困难和玩拼图的人是相同的，他们的工作都是些细枝末节，但他们必须时刻保持整体观念，在细节中获得整体的信息。

8、认识自己在组织中的影响力

好比妈妈对小孩子的影响一样，管理者对下属的影响也是极大的，也许会超出管理者们的想象。比如，随口一说的评论、转瞬即逝的想法、无意间透露的信息，都会给下属造成很大的影响，你可别一不小心伤害到了下属的心而不自知。

9、面对联盟的发展

一个组织，不可能只有一个管理者，那么，对于管理者自己来说，就应该权衡好与其他“联盟者”的关系。

10、借助管理学家

借助管理学家来处理日益复杂的问题已经成为一种趋势。尤其在战略决策方面，管理学家的帮助更为重要。因为战略问题都很复杂，而管理者通常是没有那么多时间去分析它们。这时，管理学家就可以帮助管理者寻找机会，分析可选方案的成本收益，以及开发更好的选择模型；还可以为预见到的危机设计预案.....

这多好，能省不少事儿呢！

第五周 完

- THE END -

这不是结局，甚至连结局的序幕都算不上，但它或许是一个序幕的结束。

                    ——温斯顿．丘吉尔（Winston Churchill）