做了几十次OKR的分享，问到最多的问题就是：如果OKR不和考核挂钩，那考核应该怎么做？如果你有这样的困惑，这篇文章也许对你有帮助，希望你读完此文，对OKR、绩效管理、员工考核的概念都有个明确的理解。

对KPI的误解

KPI的定义：KPI-关键绩效指标-是一种绩效管理的方法，选择正确的KPI依赖于识别组织当前最重要的事情。来自维基百科.

KPI原本是基于组织战略制定的关键业务指标，KPI制定的假设就是，完成了组织KPI就可以说明完成了组织目标。

但为什么现在KPI沦落为万人吐槽的考核工具了？问题根源在于，现实中的“KPI”弱化甚至脱离了组织目标的管理。KPI逐级分解下去，的确能产生员工的重点指标，但是这样的分解，并不能完全覆盖员工的日常工作。执行者大概觉得指标管理很方便，就把日常工作计划也变成量化的数据，并和KPI融合在了一起，看似完美。

但实际上这种演进，使得KPI脱离二八原则，弱化了企业核心目标和KPI之间的关联性，甚至有些实践完全走向极端，完全变成考核个人的工具，让99%的人误解了KPI。

对OKR的误解

1.OKR要不要推广到部门和个人？

“OKR只要公司层使用，还是部门、个人层面也可以一起使用”这也是常被问到的问题。我们给出的建议是，小团队、独立的事业部只用组织层面的OKR就可以，部门、个人如果也想实践，建议就叫做目标管理，不要称呼为OKR。

其实这个问题和KPI误解的来源是一致的，我们想用一个统一的模式管理组织，如果部门/个人都有OKR，OKR本身也讲SMART原则，很可能演变成KPI的结果，。

如果拿本源的KPI对比，KPI的确和OKR是一样的，都是用来衡量组织一定阶段的重要目标、指标的，他们的确是换汤不换药。但是KPI已经被玩坏了，多数人理解的KPI都是错误的，这样说来OKR和KPI不一样。

我们翻译的《OKR工作法》原标题是《Radical Focus》——疯狂聚焦，组织层面只设一个OKR的初衷就是为了让公司战略、目标能更好的传达，让所有的员工都知道组织当先的重点问题。

OKR本身是个方法论，也适用于个人和部门，但是实践时，一定要再大家理解组织OKR，能区分目标优先级的前提下去进行，避免目标不聚焦。

2.即使用了二八原则，每个部门一个O，再用KR做指标，好像还是部门KPI。

这个误解来自于OKR 体系中目标和KR是如何产生的，直接从部门入手，给部门设置目标，其实不是讨论组织目标优先级的合适的方法。OKR实践中讨论组织目标时，各部门应该破除界限，集体去思考当下组织应该做什么，什么是组织运转的瓶颈。有些目标，甚至在KR产生时，才能知道对应负责的部门。

比如说，“本季度新增大客户订单金额1000W”这个目标下，可能有一个KR是，“招聘5个大客户销售”，这个关键结果就是人力资源部门负责的。

从组织运营角度出发，去思考集体的目标是什么，不要贪多，不要把日常的工作任务纳入OKR。目的还是让所有人知道当前什么是最重要的，从组织层面去实践二八原则。

考核是什么

目标管理和考核管理的差异是很大的：
目标体系的建立是为了确保组织目标达成。
考核是为了识别员工，优胜劣汰。其实考核是绩效管理的一部分，考核只是一个环节，而绩效管理的核心在于通过持续改进来提升个人能力、产出，从而保障组织目标的达成。

两者目的有差异，混在一起的负面影响就不阐述了，很多OKR介绍中也都说明了。

考核业绩以外还应该关注什么？

从企业的角度，我们关心组织目标的达成，从而重视员工的能力和态度（士气），理论上企业层面的手段除了考核，还应该帮助员工成长，给员工创造好的工作环境（物理的、精神的都包括），如果做得好，物质、精神的激励都应该有。而现实情况，大家貌似更多的讨论焦点都放在物质激励上，大部分考核的假设都停留在物质手段可以激励人，却忽视了其他。

个人角度，我们如何评定一个人的产出？市场环境的快速变化，有些岗位或者重要的事项都没法做计划，变化就是常态，这种背景下如何考核一个人直接的贡献？除此怎么衡量一个人对组织的间接贡献，比如对他人的帮助、更高效地协调跨部门事务，来确保考核机制的尽量公平。

因此，独立谈如何考核意义不大，而是要在文化（建立自我驱动、开放自由工作环境）、目标管理（尤其是组织目标）、绩效管理（尤其是通过绩效反馈辅助员工成长）、职位-能力模型（升职的能力条件）、利益分配体系（长短期利益和薪酬的关联）中通盘考虑的。

考核员工是重要的，尤其是在绩效管理视角下，如何提升员工产出的视角下。
本文想强调的是，不要让考核手段变得复杂，让员工反感，甚至对集体目标的完成产生负面作用。

对于200人以内的团队，重视文化建设、让团队有使命感、重视员工个人能力的发展、有晋升和加薪的渠道的前提下，考核其实不用做那么复杂，靠基本的业务数据，基本就够了。奖金也不用过于追求绝对的公平，很多公司普遍1-2个月年终奖一刀切，完全不会有任何问题。把精力都放在核心业务发展和消除瓶颈上吧，相信“干”这个字就能够有足够的动力。

资源多一些公司，可以请更专业的绩效专家，那时候可以再考虑是不是应该像阿里一样，把文化纳入员工的考核体系。这不是个反讽，如果资源足够多，文化适合，当然可以这么做。

文章还没有结束。。因为。。

！！OKR还是摆脱不了考核！！

额外补充说明下。

1.OKR的中的目标、关键结果都是有挑战的，甚至很多是非常艰巨的，一旦完成对组织整体的产出都有重大贡献。因此，有员工带领大家突破了，该表彰的当然要表彰，但这种表彰最好能提前说明。另外一方面，这种表彰其实也不完全是考核，因为从考核的角度考虑，做不好是有惩罚的，即使没有惩罚，OKR的挑战者们往往要放弃他本来能得到的正常利益，来做一件“不靠谱”的事情，团队可能还要考虑给他们一些补偿。总之要做好充分的沟通，告知该目标的达成对集体的意义。

2.OKR是组织目标，OKR本身的评分系统也应该从组织改进的角度去进行总结、反馈，而不是用来评判、考核相关的责任人。复盘会议的焦点应该集中在，集体执行层面是不是问题，集体的决策是不是有漏洞，目标设定的是不是有问题，而不要把矛头指向执行者个人的能力。

3.专业能力的考核是简单的，容易量化的，毕竟每个岗位都有基本的任职条件，也容易判断专业能力的优秀与否，也好提供培训提升的机会。但是能力以外，考核、培训都没有太大作用，只能靠人制，OKR、KPI、平衡记分卡、360评价都没有用。

作者介绍：

梁宇@杭州-产品经理
参与国内最早的OKR的推广者，《OKR工作法》核心译者
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