《商业的本质》的作者是被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇曾在全球最大的多元化服务公司通用电气当了20年董事长兼首席执行官。这段时间，通用电气的市值从130亿美元增长到了超过4000亿美元，排名世界第一。所以2000年韦尔奇被《财富》杂志评为“世纪经理人”，被誉为“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。
杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中回答了以下重要的问题：怎么让公司的使命、行动和结果协同起来；怎么用五张幻灯片制定战略；怎么提升领导力；怎么建立卓越的团队；怎么做个人职业生涯规划。
一、让使命、行动和结果协同起来
韦尔奇提出来的第一个重要概念叫做“协同力”。
“使命”决定了一家公司要抵达的终点，也就是说，想要去哪里以及为什么去。还有一个必须回答的问题是，完成使命对于每个员工意味着什么？
最好的使命陈述既目标远大、鼓舞人心，又切合实际。也就是说，员工认同这个使命，觉得它切实可行，它为员工描绘了美好的增长目标，并为他们创造良好的职业发展机会，让他们知道自己应该做什么，因此能够热情投入。
“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是说说就能完成的，要完成使命，必须付出切实的行动。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。
公司的领导层需要以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉员工怎么做才能完成公司使命。
“结果”是指为了确保整个过程能顺利推进，需要根据员工是否认同使命、是否推动了使命的完成，决定是否让员工晋升和发放奖金。
领导层必须让员工明确知道，哪些做法是不被接受的，哪些做法却会受到奖赏。没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。
提升协同力的过程中，完全可以把人事变动作为一种积极的激励手段。哪些人在落实使命的过程中行动给力，就提拔他。这样就会传递出强烈的信息，对于整个公司的人都是非常大的鼓舞。此外，发高额奖金也是一种积极的鼓励手段。
二、用五张幻灯片制定战略
第一张幻灯片要做的是评估公司所在的“竞技场”。
我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点都是什么？他们内部状况怎么样？这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地研究每一个细节。
很多人在制定战略的时候过于看重眼前，低估了竞争对手未来的前景。更糟的是，他们在预测未来时还设想竞争格局是固定不变的，或者自己是不断前进的，竞争对手却在原地踏步。这种想法是疯狂的。解药只有一种，就是在分析市场时怀有一种恐惧感。
在第二张幻灯片上，需要分析的是竞争对手最近的动向。
要从产品、技术和人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。内容包括：过去一年，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？有没有人引进可能改变竞争格局的新产品、新技术或新的销售渠道？行业内是不是出现了新的进入者，它在去年的业绩怎么样？
在第三张幻灯片上，根据第二张幻灯片提到的这些方面，分析本公司在过去一年内的状况。
在第四张幻灯片上，需要分析的是潜伏的变量，尤其是公司最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业进入本行业，从而打破这个行业的竞争格局。
在第五张，也就是最后一张幻灯片上，需要分析的是本公司的优势，看看在一个存在大量新老对手以及潜在对手的市场上，本公司是否具有重大的、令人惊叹的、能出奇制胜的优势，让你改变和主导市场。
三、提升领导力
韦尔奇认为，要让使命、行动和结果协同起来，还有一个大前提，就是领导力。
他提出领导者应该具备几个关键素质，这几个素质可以用“4E+P”来概括，“4E”就是活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），“P”就是激情（passion）。
领导者应该怎么处理和下属之间的关系：
第一，要体谅下属，真正关心他们，知道怎么才能调动他们的积极性。
第二，要把自己视为“首席解释官”，为团队解释公司的使命和所需要的行动，让团队的成员明白自己所处的环境，明白工作的意义。
第三，要为下属扫除障碍，清除官僚作风和其他没有必要的条条框框。
第四，要展示“慷慨基因”，下属取得良好业绩之后，要慷慨地、公开地庆祝，可以提出表扬、给予晋升或发奖金。
第五，要确保让下属快乐工作，要创造一个轻松愉快的环境。
领导力会体现在什么地方？领导者必须要做两件事情。
第一件事情是搞清楚真实状况。
领导者要知道公司真实的经营状况，未来面临哪些挑战，还要认真考虑公司战略、预算和其他事情背后那些假设条件是不是符合现实。
第二件事情是在公司里建立信任感。
为了建立信任感，领导者首先要向员工发出信息：我支持你。尤其是员工状态低迷的时候，也要跟他们站在一起。
领导者要建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”。
有些事是很容易破坏信任感的，比如领导者和一个下属谈论另一个下属的是非。不管是公开场合还是私底下，领导者都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队，不能让私人关系影响到团队的公平。
还有一件值得一提的事是处理员工离职。
哪怕员工是因为业绩不好而离职的，领导者都要表现出善意。
四、建立一支卓越的团队
关于建立团队，韦尔奇主要是从招聘、留住人才、考核制度三个方面说的。
怎么招聘
韦尔奇认为在招聘当中最容易犯的错误有两个。第一个是有些人在面试的时候表现得像个高手，但真正工作起来很不给力。一般来说问题出在招聘者身上，可能公司需要的是具有X能力的人，但招聘者被应聘者突出的Y能力给吸引了。第二个是招聘者没有注意到应聘者有一些个性会影响团队合作。在团队里只要有一个这样的人，就会让整个团队都充满负能量。
招聘可以从“人”和“才”两方面去下手。从“人”的方面来说，主要看应聘者是否诚信，具有自律意识、自知之明、同理心和社交技能。从“才”的方面来说，主要看应聘者是否具有公司需要的关键能力和行为方式。
怎么留住人才
领导者要做的就是让下属有幸福感，让他们对于公司的前途和自己的前途充满希望，让他们在工作当中获得成就感。具体点说，领导者要给下属提供一份足够慷慨的薪酬，要营造一个让人兴奋的工作环境，授权给他们，让他们有机会真正发挥影响力，而不是把大量精力耗费在琐碎繁重、没有意义的工作上。
怎么考核
应该建立一种差异化考核制度，也就是说，公司的绩效考核体系要“不平等”。
这种差异化考核制度，会把员工评为三个等级，最优秀的20%是明星员工，然后是70%有前景的员工，最后是10%的底层员工。
具体来说，一名员工每年至少要和他的领导当面聊两次。领导把业绩评估表放在员工面前，最好是手写的，这样看起来更亲切。在评估表左侧那一栏，领导可以列出这名员工的优点，在右侧那一栏则列出有待改善的方面。然后领导要和这名员工进行一次深入的对话，分析他完成业绩指标的情况，看看他的工作是否体现了对于实现公司使命具有关键意义的行为方式。对话结束时，领导可以非常具体地讲一讲自己对这名员工的评价。很显然，不同的员工获得的评价和回报也不同。
人力资源管理的新模式
人力资源部门应该做的是帮助领导者识别出哪些员工是公司前20%的明星员工，哪些是中间70%的有前景的员工，并为这些员工设计好的培训方案，使他们不断成长。他们还要和最后10%的员工打交道，帮助他们找到新的工作，同时迅速从公司内部选出合适的人去弥补空缺的岗位。总而言之，人力资源部门的职能不是做行政工作，而是发现、培训、激励和留住优秀人才。
五、做好个人职业生涯规划
韦尔奇引入了一个叫“命运之域”的职业评估工具来帮助我们做出选择，进行职业生涯规划。
评估过程是这么进行的：
把你的生活想象成两条高速公路，一条公路代表你非常擅长的事，另一条代表你真正喜欢做的事。想象一下这两条高速公路交叉的情景——你的兴趣和能力实现了交叉。这个交叉点就是你构建职业生涯最理想的地方。
先来看第一条高速公路，也就是“你非常擅长的事”。不是你擅长或者有点擅长就行，否则你的清单可能会很长。“非常擅长”，是说这件事你比绝大多数人都擅长。你要拿出足够多的时间发掘自己的特质或潜能，看看自己究竟哪些地方最与众不同。
找出第二条高速公路所代表的东西相对容易一点。我们往往能很自然地知道自己喜欢做什么事，因为一旦喜欢做一件事，就想一直做下去，似乎怎么都做不够。
搞清楚自己擅长什么和喜欢做什么之后，接下来就要考虑在这两条路的交叉路口都有哪些行业、公司和工作。
找到自己的“命运之域”在哪里，你的成就就和幸福关联起来了。工作不再只是工作，反倒更像是一种生活方式。
