作者在英特尔公司担任十一年CEO的管理经验。讲述作为“特种经理”（即企业领导者）在面对战略转折点时的角色和责任，以及应具备的素质和能力。
“偏执狂”并非指心理疾病或行为失常，而是一种积极的管理哲学和应对策略。面对快速变化的商业环境，企业领导者必须保持高度的警觉和危机感，时刻准备应对可能出现的挑战和机遇。这种“偏执”心态并非出于恐惧或焦虑，而是基于对变化的敏锐洞察力和对企业生存发展的深刻思考。
板块一 变化中的规则具有的影响力
影响企业竞争力的六大因素
【互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫作“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。】
10倍速因素
一个公司的成败取决于其适应变化的能力。
当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业以往能够承受的程度时，超竞争因素出现了。上述六大因素中的其中一个发生剧变，就叫作“10倍速变化”，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。
在10倍速因素面前，你可能会失去控制自己命运的能力。企业中发生了从未发生过的事，你的决策与行动对企业不再起作用。从前的管理手段无一奏效，从而失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。最终，业界将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。
板块二 战略转折点
战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样有可能标志着企业没落的开端。
【曲线经过拐点之后，开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。】
在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重新回到原来的状态：各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。
竞争分析模式构架
绝大多数的战略转折点都伴随着一个影响其产业的某个因素的10倍速变化。
10倍速变化：竞争
世界上有竞争，还有超级竞争。当超级竞争来临时，当10倍速力量来临时，商界的面貌随之改变。
10倍速变化：技术
科技发展史上有一个基本规则，即只要可能发生的事一定会变成事实。
绝大多数的进步是渐进的：竞争者引发下一步的改进，我们做出反应，他们对此再做出回应，如此循环往复。然而技术进步亦有突飞猛进的时刻，过去无法实现的事情现在可以达成了，而过去可以实现的事情现在则可以做得更好、更快、更经济。
10倍速变化：用户
用户远离原先的购物习惯也许可以为战略转折点提供最微妙、最内在的诱因。说它们微妙内在是因为用户改变其购物习惯的时间漫长而又迟缓。
商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略（显著的变化），要么是因为它们的用户抛弃了它们（微妙的变化）。
10倍速变化：供应商
在商业中，人们经常把供应商当成是习以为常的角色。他们的作用就是为我们提供服务，我们往往小看他们。我们常常以为我们总是可以找到更加合适的人替代他们。但有时，也许是由于技术上的变化，也许是由于工业结构上的变化，供应商可以变得很强大。是的，他们非常强大：事实上，他们可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。
10倍速变化：互补企业
当技术变化影响到你的业务互补企业，即你依赖其产品的那些公司时，它们同样也会对你的业务产生深远的影响。
10倍速变化：营运规则
上述六大因素图中展示的是自由市场，即未受任何外部机构和政府制约的市场的运作。但在真实的商业生活中，这些营运规则的建立和废除，同样可以带来我们深刻的影响。
板块三 战略转折点与企业管理
企业管理，尤其是危机中的企业管理，是极其个人化的事情。你必须要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。
如何知道某种变化是否标志着战略转折点呢？
（怎样从“噪声”中分辨出“信号”来呢？）
在企业管理中无时无刻不在发生变化，有的微小、有的重大、有的转瞬即逝、有的则具有划时代的意义。我们需要处理所有的变化，但它们并非都代表着战略转折点。
（1）有益的"卡桑德拉"
卡桑德拉们长于识别10倍速因素的最初信号。
他们工作在公司的各个部门，但是中层管理者居多。他们常常是销售部门的员工，与高层管理者相比，他们更早得知变化的到来。
把倾听“卡桑德拉们”诉说的时间看作是学习企业边远外围形势的一项投资。这“边远”可以指地理上的距离，也可以指技术上的差异。打个比方，春天来了，雪总是从外围开始融化，这是因为外围部分更多地暴露在外。对外围消息中的因素进行分析，最有助于区分信号与噪声。
（2）广泛深入地展开辩论
你应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为止，直至你自己的心里产生了信念为止。
辩论应当包括技术性讨论，市场讨论，以及对战略后果的考虑。这些问题越是复杂，就应有越多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。
辩论还应该有公司外的人士参与，比如客户和合作伙伴。他们擅长的专业领域各不相同，利益上也有分歧。他们会把各自的专长和私人的利益带入我们的讨论，但这无妨：只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候，它才能获得成功。
通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。
（3）学会如何与数据争论
你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。
有的时候，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。也就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
在信号和噪声之间并不存在百试百灵的区分法。正因为不存在这样的区分法，我们所做的每一步决定，都需要时时回头检验。对于可能成为你的企业中的10倍速因素的那些发展变化，一定要保持长久的警惕。
“特种经理”的角色，责任，素质，能力
（1）培养职员的忧患意识
担忧最能激发热情，他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。这些担忧都是强大的推动力。
以身作则。如果我们担心有一天有些东西会改变企业的游戏规则，那么我们的同事就会感觉到这种担忧，并和我们共同担忧。他们会提高警惕，时时注意雷达屏幕上的动静。当然，这样一来他们可能会因疑神疑鬼而错敲警钟，把一些无关紧要的变化当作战略转折点；但是，最好是重视这些信号，并常常加以分析，竭力排除它们的干扰，以免漏掉大鱼，忽视了那些将来可能一举摧垮公司的变化。
（2）进行资源分配与再分配
战略转型中，需要把所有资源和规则重新调配。
企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。它意味着你把更多的注意力和精力投入到前程似锦的产业上去。但与此同时，你不可避免地削弱了其他的资源：生产资源、管理资源、你自己的时间。
如果你处在领导地位上，那么你本人的时间分配具有极其重要的意义，它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点、哪些是非重点。战略变化不是凭空发生的，它和你的日程安排密不可分。
（3）挣脱情感的羁绊
在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。
与个人悲痛情绪的发展阶段（否认、发怒、讨价还价、情绪压抑，最后承认、接受）所不同的是，战略转折点中的情感发展阶段是否认、逃避或转移话题，最后接受事实，采取永久性行动。
板块四 企业如何走过战略转折点
设想形象，提出愿景
走过战略转折点的经历就是公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。
不仅自己要看到这个形象，还要把它清清楚楚地展现给你那些疲惫灰心又迷惑的雇员们。而且应当简明扼要，适于记忆，便于理解。
抓住公司的精髓，看准业务的焦点。要清楚地为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么”。
战略矛盾
“战略矛盾”的出现无疑表明了公司正在经历战略转折点。处在战略转折点的公司经常犯同样的错误：言行不一。
（1）怎样才能知道出现“战略矛盾”了呢？
只有在允许公开辩论的情况下，高层管理者邀请中层管理者或销售人员自由发言的时候，战略矛盾才能水落石出。
公司里的人开始提问题：“我们怎么说一套，做一套？”到了这种时候，就很有可能暗示着战略转折点正在酝酿之中。
（2）解决“战略矛盾”
战略矛盾的解决必须通过实验得到。把企业中原有的条条框框放松一些，让他们实验不同技术、研究不同的产品、开发不同的销售渠道、争取不同的客户。“让混乱统治一切！”没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序。
但是，在战略转折点的最后阶段，之前造成的含糊局面必须理清，必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。
更加关注战略行动而不是计划
战略计划是我们打算做的一些事情，而战略行动则是已经迈出的或正在迈出的步子。战略计划就像政治演说，战略行动则需要脚踏实地。战略计划常常诉诸语言，对于管理层之外的人士来说犹如天书；而战略行动则直接触及雇员的生活。
（1）战略行动要选好正确时机
资源转换两难问题
（2）战略行动的方向要与最终形象保持一致
它不必是最佳的方向，但一定是最明确、最坚定的方向。
战略行动的力量来自于它的即时性。即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大威力。
竞争在追逐着你，不能被后面的人赶上。而要做到这一点，就只有专注于某一方向，以最快的速度奔跑。大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。
时间就是一切
企业在现有的实力还没有削弱，资金流动尚有保证，组织系统仍然健全的时候为你提供了一层保护罩，你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。
在变化发生之时，经理们几乎都知道该朝什么方向走，但通常行动得太迟、太少。更正这个倾向的方法是：提前行动、大刀阔斧地行动。你会发觉这样更接近正确做法。早早采取行动可能会收到效果，一拖延就可能失败。
高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早、越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。
成为适应性企业
成功地穿过战略转折点的公司，似乎有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。即动态对立统一。
自下而上的行动是从中层管理者开始的，他们由于工作性质的关系首先觉察到外界风向的改变。他们的行动，必须和来自高层领导的行动在半途相遇。需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。
高层管理者和技术管理者如果在产业形势的看法上取得一致，他们承认环境变化、做出正确反应的可能性就会大大增加。他们在产业结构图及其动态上达成共识，是使原有企业成为适应性企业的关键所在。
一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论（混乱统治）和目的鲜明地前进（扫除混乱），那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。
适应性企业的两个特点：
（1）容忍争论，甚至鼓励争论。
激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
（2）能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
板块五 个人职业转折点
你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。
职业转折点是如何产生的？
一个职业转折点也是由工作环境中细微而深远的转变引起的，你的职业未来发展将由你做出的回应行动而决定。尽管那些行动不一定会造成你职业生涯的立即断裂，但是它们的冲击将会及时释放出力量，并产生持久而深远的影响。
在职业转折点来临之前该做些什么？
（1）质疑与审视
你需要培养不断质疑工作环境的习惯。通过审视隐含在日常工作中的默许假设，你识别和分析变革的能力将得到磨炼。也就是说，要养成对自己工作环境进行自我内部讨论的习惯。
（2）为了改变而锻炼
设想自己身处不同的角色。尝试了解这些角色。同扮演这些角色的人谈谈。问自己一些相关的问题。问问自己如何才能胜任这些角色。为了改变而训练自己的头脑。
试验是为了改变而做准备的关键方法。试验可能有许多不同的方式。可以是第二职业的兼职。也可以是回到学校；或者可以向当前的公司提出要求，接受全新的工作。所有这些都是探索职业生涯新方向、为职业转折点做好准备的方式。
在试验时，要避免随意行动。不要盲目采取措施，不要仅仅是为了朝着同你正在做的事情的不同方向前进。通过对发生在你身上的变革的性质的理解来引导自己。这样一来，这种试验就会推动着你朝着一个方向前进，帮你解决那些变革带来的问题。寻找一些东西，可以让你利用自己的知识或者技能，从而更好地免受你所发现的变革波浪的影响。
当职业转折点已经到来时该做些什么？
（1）必须对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识：明白你的职业生涯将是什么样的，同时也知道不应该是什么样的。
（2）拥有信念，拥有穿越职业转折点的决心。
作为一个单个的个体，你在职业转折点取得成功的最好机会就是抓住它，集中精力，全力以赴，不能有丝毫的犹豫和动摇。
不要抱怨事情本身，它们永远不会再回到过去了。把你全身心的精力都投入适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。
战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。
